L’Expert-Comptable n’a pas changé de Métier, mais de Statut...

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Quelques faits...

Les « tensions » qui pèsent aujourd’hui sur la Profession Comptable Libérale sont nombreuses : elles représentent autant de menaces pour certains que d’opportunités pour d’autres !

Beaucoup d’articles, d’éditoriaux, de discours et d’études ont déjà été rédigés sur le sujet. Ils sont très explicites, il n’est donc pas nécessaire de s’attarder sur la liste des contraintes internes et externes qui influencent la Profession.

Comme beaucoup de secteurs, la P.C.L évolue à son rythme dans un environnement « changeant » qui la pousse inexorablement vers une LOGIQUE DE MARCHE. L’ouverture à la communication, bien qu’encadrée, est un fait marquant de cette évolution, mais il y en a plein d’autres tout aussi perceptibles.

Malgré tout, plusieurs caractéristiques rendent cette mutation relativement lente - on ne peut donc pas parler de « choc » mais plutôt de « rupture tranquille » pour reprendre un slogan à la mode.

Ce ralentissement est dû :

1. A la réglementation et à la protection de l’Ordre (même si l’impact diminue),
2. A la complexité et à l’hétérogénéité des flux et des supports d’informations, entretenues par l’administration fiscale (on est encore loin de la production de produits manufacturés quasi automatisés),
3. Au principe de proximité (relationnel, confidentialité, confiance...) qui assimile souvent l’expert-comptable au médecin généraliste,
4. A un phénomène de dilution où les menaces des « concurrents » restent peu perceptibles même si elles sont visibles (la Profession n’est-elle pas encore composée à 90% de cabinets de moins de 15 personnes ?),
5. A une stabilité des tarifs quelque soit la taille des cabinets (Les grosses « officines » ne sont pas les moins chères !).

Si le diagnostic semble clair par tous les prédicateurs de la Profession, consultants, politiques et leaders, les échéances sont plus incertaines. Le fait est donc acquis : il faut s’organiser pour s'adapter.

Que remarquons-nous aussi ?

Prévoyant ces évolutions depuis plus d’une décennie, beaucoup ont imaginé que les missions de conseil représenteraient une alternative à la banalisation des prestations traditionnelles.

On a pu entendre :

« La chute des prix des travaux de comptabilité sera compensée par le CONSEIL à forte marge. Les gains de productivité réduiront les cycles de production à leur plus simple expression, dégageant ainsi du temps pour vendre des missions alternatives. Bref, l’expert comptable sera amené à  changer de METIER pour devenir « Conseil » et le BILAN, réduit à l’état de simple plaquette, deviendra un produit d’appel quasi gratuit. »

Force est de constater qu’il n’en a pas été ainsi. Les prestations traditionnelles représentent encore aujourd’hui 90% du chiffre d’affaires des cabinets, même si la part variable des honoraires a augmenté au détriment d’une récurrence omniprésente mais tendanciellement en baisse.

Pourquoi en est-il ainsi ?

1- La demande* tout d’abord. Elle est en hausse constante depuis 30 ans :
Année 1980 : 12.000 inscrits, 80.000 collaborateurs et 3,5 M€ de CA (Poids de la PCL),
Année 2006 : 18.000 inscrits, 130.000 collaborateurs et 6,0 M€ de CA.

*Marché de la COMPTABILITE et services associés : fiscal, social et juridique

Et rien n’indique une diminution de cette dernière. La complexité des matières fiscale, sociale et juridique risque bien de tirer ces chiffres vers le haut... Par ailleurs, le marché du service aux entreprises ne cesse d’augmenter. Le retour à une forte demande en matière de tenue comptable est à ce titre un bon indicateur. Il suffit de côtoyer les experts-comptables en ce moment pour savoir que le travail ne manque pas !

Le marché de la comptabilité (et prestations associées) n’est donc pas sinistré. La question serait plutôt de savoir qui répondra irrémédiablement à cette demande (ou comment ?), mais c'est un autre débat.

2- Ensuite, la capacité contributive des clients.

Beaucoup d’experts-comptables, confortés dans leur opinion par des consultants de la Profession, ont surestimé la capacité contributive de leurs clients. Les consommateurs de « conseils facturés » représentent en fait une faible frange des clientèles  (environ 10 à 15%). Pour le reste, les cabinets ont pris conscience que ce sont les TPE qui les font vivre avec un budget d’honoraires moyen qui n’excède pas 3.500 euros (Etude CSOEC 2006, chiffre qui nous semble d’ailleurs assez élevé).

Une étude très intéressante réalisée par les centres de gestion montre que la capacité contributive (enveloppe destinée au conseil) d’un client TPE (artisan, commerçant, société de services...) est d’environ 15% le montant de ses honoraires récurrents.

En d’autres termes, si le budget annuel d’honoraires de votre client s’élève à 3.500 euros, n’espérez pas lui vendre plus de 600 euros de missions complémentaires (sauf à étendre le périmètre de vos missions en s'écartant largement des missions traditionnelles). A ce niveau de prix, vous avez donc intérêt à bien packager votre prestation !

Que faire ?

Confronté à une logique de marché, l’expert-comptable doit professionnaliser les fonctions essentielles de son cabinet, comme un chef d’entreprise. En optimisant les quatre « piliers » de son organisation :

1. Son OUTIL DE PRODUCTION pour améliorer ses marges,
2. Sa FONCTION ADMINISTRATIVE (gestion interne) pour maîtriser ses coûts et sa trésorerie,
3. Son SERVICE CLIENT pour préserver et développer ses honoraires,
4. Son MANAGEMENT pour orchestrer l’ensemble.

Tout cela dépend évidemment de la stratégie de positionnement qu’il entend insuffler à son cabinet (Prix ou Service ?).

On ne peut pas dire que les cabinets manquent d’idées, ni de moyens, pour travailler les deux premiers axes : production et gestion interne. Les marges de manœuvre restent importantes mais les éditeurs informatiques sont là, ils apportent régulièrement leurs lots d’innovations et de nouveautés. Cela oblige parfois à s’organiser pour rationaliser (regroupement) mais la Profession absorbe bien les mutations technologiques.

Quant au management, il ne s’improvise pas ! Mais les contraintes du marché se chargent d’initier les professionnels à cette discipline : la rareté des bons « éléments », les efforts de fidélisation,... ne peuvent plus être ignorés par les experts-comptables.

Vient enfin le SERVICE CLIENT.

Dans la majorité des secteurs d’activité, on aurait plutôt parlé de FONCTION COMMERCIALE.

Mais cela induirait les notions de : « prospection », « profil commercial », « budget commercial », « temps alloués », « objectifs commerciaux », « parts de marché »,...

Avec un syndrome du planning des charges rempli à 100% et une notion omniprésente de L’HEURE FACTURABLE, les cabinets ont encore de gros efforts à fournir pour parvenir à développer cette fonction en interne. Les experts-comptables, même les plus entrepreneurs, n’ont pas intégré la logique du SUR-EFFECTIF qui consiste à investir pour développer des ventes, puis à s’organiser pour les produire ensuite. On est dans un schéma inverse et l’indisponibilité chronique des « hommes », de Janvier à Septembre est bien là pour nous le rappeler. On peut d'ailleurs s'interroger sur la rentabilité d'une telle organisation compte tenu de la capacité contributive de la clientèle !... dégagé du temps pour produire du conseil à la TPE, oui... déléguer des hommes pour les vendre, c'est une autre histoire.

Avant de conquérir de nouveaux clients, ou de « vendre » des missions complémentaires à tout va (le mythe de la segmentation, des systèmes de GRC, de la PNL...), les cabinets ont une première étape à franchir : enrichir et formaliser leur SERVICE CLIENT... pour préserver un certain niveau de chiffre d’affaires, fidéliser leurs clients, attiser la prescription et convertir les « quelques points » d’honoraires à la lisière des missions traditionnelles (le conseil packagé).

D’aucuns diront que la rationalisation de l’outil de production, de la gestion interne et du service client ne suffiront pas pour se protéger des menaces externes. On voit alors poindre le spectre des délocalisations, des mégastructures (rapprochements) ou bien encore des banques... la menace du BIG BANG est un sujet récurrent dans la Profession !... nous n'y croyons pas, en tout cas pas RAPIDEMENT.

Revenons au SERVICE CLIENT...

La notion de service client est vaste. C’est évidemment et avant toute chose un ETAT D’ESPRIT.

En majorité, les cabinets n’ont pas attendu pour développer une certaine forme de service client. La disponibilité des collaborateurs à l’égard de leurs clients (parfois corvéables à merci...) n’est-elle pas la meilleure preuve de cet état d’esprit ?

Malheureusement, on entend souvent les dirigeants ou ces mêmes collaborateurs se plaindre dans ces termes : « malgré tout ce qu’on a fait pour ce client, il trouve le moyen de discuter nos honoraires... »

En qualité de généraliste, l’expert-comptable est d'ailleurs « abusivement » sollicité pour des questions aussi diverses que variées (assurance, investissements, social). Cela fait souvent l’objet d’un service mal valorisé.

On dit souvent que ce qui est GRATUIT ne compte pas... en fait, c’est ce qui n’est pas réellement MIS EN VALEUR  que le client ne perçoit pas à « son juste prix ».

Il est donc important pour les cabinets de professionnaliser le SERVICE CLIENT en le FORMALISANT.

Pour des raisons d’attachement et de formation (profil technicien du dirigeant), les cabinets ont historiquement et naturellement concentré leurs efforts sur la FONCTION PRODUCTION dont les retours sur investissements sont plus faciles à mesurer. L’impact réel d’une comptabilité de trésorerie ou d’un portail déclaratif est concret pour le cabinet... cela est moins vrai pour le SERVICE.

Malheureusement, tout ce qui se passe dans « l’arrière boutique » est peu palpable par le client !... Sans communication, votre client perçoit mal la valeur de vos prestations. Ainsi, sachez que ce n’est pas en travaillant la QUALITE de vos missions que vous fidéliserez vos clients mais la QUALITE de votre service. La qualité de vos prestations est le minimum que vous devez apporter à votre client, mais dans une logique de marché, cela ne suffit pas.

Sans SERVICE valorisé, le client ne voit que le PRIX. C’est d’ailleurs en partie pour cette raison, que les gains sur les « coûts » de productivité ont pratiquement toujours été transférés chez le client depuis une décennie. Ce qui s'est traduit par une baisse tendancielle du prix moyen des honoraires. Le SERVICE doit largement freiner ce transfert, à défaut de le stopper.

On peut définir le SERVICE CLIENT au travers de différentes catégories :

1. Un état d’esprit (disponibilité, empathie, écoute, accueil, relationnel,...),
2. Une bonne communication (supports de restitution, pédagogie, formation et informations...)
3. Des prestations « gratuites », les fameux plus (ex : travaux déclaratifs personnels - attention à votre responsabilité -, présentation imagée des comptes, diagnostics, informations sectorielles, indicateurs flashs...),
4. Des prestations « packagées » en concordance avec la capacité contributive des clients TPE (bilan retraite, évaluation flash, budget prévisionnel, coût de revient, etc.).

A tous ces niveaux, le service doit être tangible, soigné et professionnel ; un travail de mise en valeur doit être réalisé (supports, formation des collaborateurs,...). Rappelez-vous : un client ne paye que ce qu’il comprend et ce qui lui paraît utile à ses yeux.

Reste que la formalisation du SERVICE n’est pas une chose si aisée !

Prenons l’exemple de la quatrième catégorie, celle des prestations packagées (ou CONSEIL aux petites entreprises). Situées à la lisière de l’expertise, elles doivent pourtant être produites de façon très rationnelle. C’est ce qui les distingue des « vraies » missions de conseil où l’expert dispose de suffisamment de temps et d’une enveloppe d’honoraires adaptée pour mener à bien son travail (ex : commissariat aux apports, fusion...).

Les prestations packagées demandent des processus de production (on doit faire vite et bien) mais aussi un minimum de culture "Conseil"... Pas question que l’expert réalise de bout en bout ce type de tâche ; ¾ du travail doivent être préparés par des collaborateurs ou des chefs de mission. Dans ce domaine, l’expert intervient principalement en phase de restitution. C’est d’ailleurs pour cela que les logiciels utilisés doivent être intuitifs, simples et pédagogiques pour faciliter leur diffusion tant au niveau des collaborateurs (utilisateurs), que des clients (supports pédagogiques).

Dans ce domaine d’ailleurs, qu’on le veuille ou non, les A.G.C (ex : CER) possèdent une certaine longueur d’avance en terme d’organisation.

Un changement de métier : NON ; un changement de statut : assurément...

La mutation de l’offre du cabinet vers le CONSEIL imaginée il y a 10 ans, n’aurait pas vraiment impacté le statut de l’expert-comptable, devenant de ce fait « plus EXPERT » que « COMPTABLE »... Mais toujours LIBERAL. Elle aurait induit une élévation très forte du niveau des collaborateurs, et du dirigeant lui-même, mais n’aurait pas notablement agi sur L’ORGANISATION du cabinet en tant que structure de production.

Aujourd’hui, force est de constater que les cabinets pratiquent le même métier qu’il y a 10 ans (transformer l’information comptable pour la rendre utile) mais dans un environnement où il est indispensable de rationaliser tous les processus, et à tous les niveaux : production, administration, management... et SERVICE CLIENT.

Le nouveau statut de l’expert-comptable, devenu chef d’entreprise au sens propre du terme, l’obligera de plus en plus à s’élever, donc à déléguer, et à s'organiser personnellement pour se dégager du temps. Il ne peut plus être immergé dans la seule fonction PRODUCTION même s’il reste garant de la qualité des produits finis.

Espace Innovation : un ACTEUR impliqué auprès des experts-comptables...
En se positionnant sur le créneau du SERVICE CLIENT et du « conseil TPE », le G.I.E Espace Innovation entend devenir un acteur innovant... en prise directe avec vos besoins.

Notre slogan : METTRE EN VALEUR VOTRE CONSEIL...
                   ...pour mieux facturer vos prestations traditionnelles
                                                                      Et pour fidéliser vos clients !

Jérôme CLARYSSE
Président de la SAS RC&A
Administrateur gérant
du G.I.E Espace Innovation
[email protected]

PS : une étude sera réalisée début Juillet ayant pour thématique : « Quel marché du Conseil pour les cabinets d’expertise comptable ? ». Elle nous permettra de vous interroger sur vos besoins et d’aborder de façon opérationnelle ces dites missions de conseil packagées.

Comments

[Rédigé par : Stéphane DUPERE]

Article intéressant et assez réaliste. Je ne suis pas sûr que le mirage des institutions ordinales et qu'elles tiendront le choc du marché commercial de la profession.

[Rédigé par : Michaël]

Je trouve cet article très juste, notamment avec la fameuse idée qui disait que le conseil est l'avenir de la profession.
Idem pour l'évolution du prix des prestations où les gains de productivité sont "malheureusement" repercutés aux clients et surtout la faible valorisation du service par l'omniprésence de la production (pas toujours vite et bien fait...).

Cette situation est d'autant plus regrettable que la formation des Expert-Comptables permettraient des spécialisations dans le conseil en social ou de gestion... Ceci est laissé à d'autres prestataires du fait de notre "indisponibilité" saisonnière.

Enfin, pour ce qui est du conseil, il est vrai de constater que le conseil facturé en sus est encore envisagé me semble t'il comme une activité "résiduelle" c'est à dire lorsque le personnel est plus disponible et donc plus enclin à prendre du temps pour les recherches.
Mais la différence entre le conseil "packagé" et la véritable étude personnalisée est un véritable problème puisqu'il sera difficile de faire comprendre au client que l'étude à un coût en dehors des questions classiques qui pourraient être intégrées dans le pack surtout si dans les cabinets "traditionnels" il n'y a pas eu d'outils de conseils à dispostion du personnel.

Il y aurait encore beaucoup de choses à dire mais je vais m'arrêter là.

Michaël.

[Rédigé par : liotard]

Bravo pour votre lucidité et votre perspicacité.....

[Rédigé par : CLARAC Laetitia]

Je suis tout à fait d'accord, on nous dit depuis 10 ans que le conseil est l'avenir de la profession mais force est de constater que la production reste le métier principal des expert-comptables. Et il est certain que apparemment nous ne savons pas encore "vendre" ses missions de conseil ou du moins le client n'est toujours pas prêt à les acheter...il va falloir essayer au plus vite de remédier à ce problème...ce sujet est au coeur de nos préoccupations actuelles c'est certain...et encore bravo pour votre nouveau site...

[Rédigé par : OUVRARD christelle]

Monsieur bonjour,

Tout d'abord permettez moi de vous remercier pour votre constat que vraisemblablement un nombre important de praticien partage à quelques nuances près.

Je suis particulièrement intéressée à échanger sur le thème du service client et ce à double titre.

D'une part, je suis Directrice d'un cabinet d'expertise comptable certfié ISO 9000 : 2000 et ai actuellement un projet d'implantation de GRC.

D'autre part, mémorialiste, mon sujet de mémoire a trait au "capital-client en tant qu'effet de levier de la croissance interne du cabinet d'exc".

Dans votre article vous définissez le service client (en précisant que c'est une possibilité) au travers de 4 points. Bon ok

Ceci dit, il me semble qu'au préalable il est important d'organiser ce service client.

Mais comment ?

Doit-on dédier un service à cela ?
Quid des nouvelles compétences à avoir ?
Plus précisément encore, doit on changer les horaires d'ouvertures ?
Une enquête récente auprès de notre clientèle démontre que les chefs d'entreprise sont disponibles à partir de 18 heures.
Quid du traitement des réclamations ?......
etc...

Par ailleurs, Ok pour investir mais combien cela coûte-t-il ?
Avez-vous chiffré le coût annuel d'acquisition de l'ensemble de vos produits ?
Auxques il faut ajouter un coût de fonctionnement ou pas du service client ?

Quel retour sur investissement attendre ?
Sans réponse à ces questions pensez vous que les praticiens auront confiance ?

Je suis favorable à la logique que vous développez, ceci dit je n'arrive pas à avoir de réponses concrètes à ces questions ?

Qu'en pensez-vous ?

je sais cela fait beaucoup de question en même temps.

Mais je serai très honorée si vous acceptiez d'échanger avec moi sur ces divers points.
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Réponse :

Madame,
J'essais d'être réactif ; je vous adresse ce mail pour vous dire que j'ai bien lu votre message. Je prendrai le soin d’échanger avec vous ultérieurement car les points que vous soulevez sont nombreux.
Sachez aussi que je n'ai pas de réponse à toutes vos questions ; on peut avoir des convictions, mais il faut savoir nuancer ses certitudes !
J'essais modestement d'appliquer le SERVICE à la société RC&A que je dirige et je sais à quel point beaucoup de choses restent à faire…
Concernant les coûts, et pour le vivre en interne, je retiens un adage qu'un chef d’entreprise brillant m'avait lancé il y a 15 ans : "Mieux vaut vendre sans en connaître la raison, que de ne pas vendre et de savoir pourquoi !..." en référence aux "sédentaires" et autres conseils qui passent plus de temps à mesurer et à analyser les choses (tableau de bord), qu'à aller vers le client en innovant. Pour le service, c'est un peu la même chose. Il faut certes mesurer ses investissements (c’est une certitude), mais il faut aussi se rendre compte que tout n'est pas "financièrement" prévisible. Mais croyez moi, la formalisation du service dans un état d'esprit très orienté vers le client, finit par payer. Il y a aussi un point dont je suis convaincu, c'est qu'il ne faut pas se focaliser sur une ou deux actions, au risque de "diluer" l'impact de votre démarche : car le SERVICE se décide au plus haut, c'est avant tout la volonté d'une personne : LE DIRIGEANT. Il faut donc insuffler une cohérence à l’ensemble.
Je connais un cabinet qui a poussé la démarche assez loin en ayant formalisé une démarche sur 10 ans (un vrai plan d’action)... j'essaierais de vous mettre en relation. Il sera là, plus compétent que moi pour vous annoncer des mesures très précises. Je vous rappelle en "off". JC

[Rédigé par : Gayoule]

Effectivement la clé réside dans l'investissement humain (formation, recrutement, etc) avant d'en avoir le retour ...
Mais comme d'habitude, la profession prodigue de précieux conseils à ses clients en la matière et n'applique pas ces conseils à elle même
Avant de vendre plus au client, il faut pouvoir réaliser et pour que nos collaborateurs vendent, il faut qu'ils en aient l'envie...et donc le temps et les moyens de le faire
Bref, on pourrait en parler des heures

[Rédigé par : Patrick CRESPIN]

Une partie de nos difficultés ne vient elle pas également d'une crise identitaire ?

Peut-on dire que nous sommes encore une profession libérale si 75 % de la prestation qui constitue quand même le corps de notre métier (l'établissement des comptes) est déléguée ?

Qui pourra dire et qui pourra percevoir que nous sommes encore des comptables lorsque, comme nous sommes en train de le faire, nous aurons attaqué le marché du conseil tout azimuts ?

Ne faut-il pas avant de développer une démarche commerciale plus aboutie, définir qui nous sommes ?

Le marché du conseil est immense. Nous ne pouvons à mon avis continuer à créer des missions de façon "opportuniste" sans que le client perçoive de manière claire où commence et où s'arrête le champ de compétence de l'expert comptable.

[Rédigé par : givanovitch]

"Il n'y a pas de vents favorables pour le marin qui ne sait pas ou il va"
Merci Jérôme au travers de votre GIE d'aider les cabinets à répondre dans le bon ordre à la triple question: pourquoi, ou et comment.
Il est temps que nous passions de constats pertinents à des actions mesurées, et ce faisant accompagnés de partenaires compétents.
C'est bien le moins que puisse faire une profession de conseils.
Meilleurs voeux de réussite.

[Rédigé par : JAUNIN PHILIPPE]

Bravo à tous les 3 pour cette excellent initiative....
Je crois que vos 3 compétences sont complémentaires et participent à ce qu'attendent de plus en plus nos clients mais pas seulement. Le "service client" pour moi c'est d'abord notre capacité à écouter (dons de prendre le temps)à discuter avec toute l'empathie nécessaire de façon à mettre nos clients en confiance et à décrypter, avec lui, ses attentes qui, à terme, débouchent sur toutes sortes de missions; pour réaliser cet objectif, il me semble primordial d'etre en "sur-effectif" sans quoi il est quasi impossible de dépasser les missions récurrentes.
Bien à vous.

[Rédigé par : Roger BLOSER]

J'ai lu avec intérèt votre article et le partage pleinement.
Je voudrais ajouter un élément qui me semble capital.

Les difficultés que rencontrent un expert comptable dans les phases de mutations viennent de l'expert comptable lui même.

Nous ne pouvons pas concilier le statut d'expert comptable "à l'ancienne" c'est à dire dans la maitrise absolue de notre domaine technique et l'extension de cette maitrise sur le personnel voire les clients, et le statut d'expert comptable manager.
L'évolution d'un expert comptable n'est possible que s'il quitte ce qu'il sait FAIRE pour le FAIRE FAIRE (selon les principes de développement des managers).

Toute notre formation est axée sur une excellence technique alors que notre développement se fera grâce à nos qualités humaines ( relationnelles, managériales etc) en plus d'une technique maitrisée.

Il y a donc un écartelement entre deux positions opposées : continuer à essayer de maitriser l'environnement (le métier, les textes de loi, les réglements, le personnel, la concurrence....) ou accepter de sortir de cette maitrise pour développer des qualités managériales ( s'appuyer sur les collaborateurs, travailler en équipe, développer l'écoute, l'empathie etc.).

Nous vivons une phase de mutation profonde car le changement exponentiel de notre environnement va entrainer notre changement..inéluctablement.

Ceux qui subiront le changement vont au delà de lendemains difficiles et vivent déjà un quotidien trés difficile ( beaucoup d'experts quinquas n'en peuvent plus). Pour ne pas le subir il nous faut l'accepter et pour l'accepter il nous faut nous ouvrir...c'est à dire perdre la maitrise, ce qui est antinomique pour beaucoup d'entre nous.

En chinois, il parait que l'idéogramme qui désigne le mot "crise" veut aussi dire "opportunité". Toute crise est une opportunité de développement à condition que la personne y trouve du sens et qu'elle ne la subisse pas.

Ce qui fait la différence entre ceux qui subissent une crise et ceux qui peuvent la transformer en opportunité c'est la capacité de lâcher prise et d'accepter de perdre la maitrise, avant tout.

Or c'est justement ce que les experts comptables ont le plus de mal à faire : lâcher prise et accepter de perdre la maitrise.

Beaucoup d'entre nous souffrent. Il y a des solutions mais elles passent par un changement de paradigme, par une vraie rupture.

[Rédigé par : VIEILLE-CESSAY Paul-Henri]

Bonjour Jérôme
Je suis entièrement d'accord avec votre article. Etant moi même dirigeant d'un cabinet traditionel composée d'une clientèle de TPE, j'ai pu constater qe la croissance continue de notre cabinet s'est développé autour de la culture du service et de la réactivité du cabinet envers les clients.
Par rapport à votre article, j'ajouterai que la mise en place de prestations de conseil ( même simple) ne peut se réaliser qu'au prix d'un effort pédagogique important effectué envers nos collaborateurs. La formation initiale actuelle de nos collaborateurs de cabinet ( BTS, DECF) ne leur donne absolument pas la dimension du conseil.
J'utilise depuis 2 ans le produit RCA " Le bilan imagé" Pour moi ce produit a été une double utilité:
- La première, la plus connue est l'impact commercial vis à vis de la clientèle
- La deuxième, peut être moins perçue par nos confrères, a été l'utilisation pédagogique auprès de nos collaborateurs.
Je vous décrit mon expérience sur ce 2° point:
- Lors de la première année de mise en place du produit, mes collaborateurs ont appris à utiliser les fonctions purement informatiques de ce produit, les commentaires possibles étant inexistants. Cette partie commentaire a été assurée essentiellement par mes soins ( Très gros investissement personnel de ma part).
- Au cours de la 2° année d'utilisation, j'ai commencé à voir apparaitre des commentaires établis par les collaborateurs. L'éssai était timide et ressemblait souvent à un "copier-coller" de mes travaux de l'année précédente
- Depuis cette année les commentaires deviennent de plus en plus affinés et pertinent, même si il reste encore un important travail à accomplir.
Parallélement à cette mise en place, j'ai eule plaisir de constater un développement de l'esprit d'analyse et de critique des collaborateurs dans la réalisation des missions traditionnelles.
Bravo pour vos produits. Au témoignage de mon expérience, plusieurs conclusions sont à retenir:
- Comme le souligne votre article, l'expert-comptable doit rééllent devenir un manager.La formation des équipes au Conseil est une tâche passionnante, mais très prenante.
- Savoir donner du temps au temps: Au travers de mon expérience, les résultats tangibles de progression de l'équipe se font en 24 mois ( J'ai une équipe de collaborateur "classique" BTS- DECF) et d'une ancieneté moyenne de 10 ans
- Malgré tout je suis resté un technicien : Comme beaucoup, j'ai un tempérament de "producteur de terrain" Je n'ai pas abandonné cette approche, mais la mise en place de l'outil RCA m'a permis de mieux m'imprégner des dossies clients.Je traite le bilan imagé en parallèle avec la supervision du dossier. Fini les supervisions "ennuyeuses" ou parfois nous attendons avec impatience l'achèvement de la lecture d'un dossier de travail rébarbatif! L'allez retour permanent entre le dossier de travail et les diapositives du bilan imagé dynamise le travail de supervision.
Merci pour vos apports pour notre profession

[Rédigé par : COLIN David]

Bravo monsieur Claryse pour votre exposé, je suis aussi content de lire l'article ci-dessus ou on evoque dans le triptique de la qualité de service le role du collaborateur et les moyens mis en oeuvre, je partage cet avis. Je pense que trop souvent on oublie les attentes et les besoins du client.
Merci à Espace innovation et tous les intervenants de ce blog

[Rédigé par : Daullé]

Bonjour,
Dans votre remarquable analyse, vous faites état, à propos de la capacité contributive des clients d'"une étude très intéressante réalisée par les centres de gestion".
Directeur du Centre de Gestion Agréé des Bouches du Rhône, je souhaiterai avoir les références de cette étude dont j'ignorais l'éxistence. Pouvez-vous en dire plus ?
Cordiales salutations

[Rédigé par : Yoann]

Bonjour,
Je suis en DCG (diplôme de comptabilité et de gestion) et je doit réaliser un mémoire; je souhaite le réaliser sur "la mission de conseil d'un expert-comptable", or je ne trouve pas de problématique. Auriez vous une première idée sur ce sujet? Merci
Cordialement