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Aujourd’hui, sans un spa, un hôtel quatre étoiles perd une grande partie de sa clientèle. La création d’un spa a un coût élevé, mais certains établissements rentabilisent assez rapidement leur investissement grâce aux nuitées qu’il génère.
Ces renseignements sont issus d’un dossier du magazine numérique « Nouvelles Esthétiques Spa ». Ils viennent compléter l’émission CAPITAL du 14 Mars dernier sur le boom des spas, que nous avons suivie avec beaucoup d’intérêt et dont nous avons retenue l’information suivante :
Aujourd’hui, seulement 50% des spas feraient des bénéfices. Ceux qui ne sont pas associés à un « hôtel Resort » n’en font pas. A contrario, les hôtels de luxe sans spa perdent des parts de marché, altèrent leur rentabilité et leur pouvoir d’attractivité.
D’après une enquête réalisée par une chaîne quatre étoiles, 93 % des clients ont choisi leur hôtel du fait de la présence d’un spa, même si seulement 34 % l’ont en définitive utilisé !
L’évolution des besoins des clients est telle que les deux « activités » sont devenues indissociables. C’est leur complémentarité qui crée la rentabilité de l’ensemble même si au final les clients viennent avant tout pour DORMIR !
D’un point de vue purement marketing, ce phénomène est équivalent à ce qui se tisse dans les cabinets d’expertise comptable avec la convergence progressive des prestations traditionnelles (comptabilité, fiscal et social) et les offres de services dédiées à une clientèle majoritairement TPE.
« Un hôtel quatre ou cinq étoiles doit désormais disposer d’un spa afin de ne pas perdre ses habitués et en attirer de nouveaux venus (en moyenne 15% de clients en plus) », assure Olivier Aron, professeur de marketing à Sciences Po et Président de la société d’études ROSAE.
L’investissement d’un spa est important et la rentabilité intrinsèque de ce dernier est très variable, souvent à l’équilibre. « Si le résultat est négatif, le spa reste toutefois important en terme d’image et de notoriété pour maintenir le prix des chambres, leur taux d’occupation et la recette moyenne par nuitée », souligne Olivier Petit, directeur associé chez BDO MG Hôtels et Tourisme.
Ces renseignements sont issus d’un dossier du magazine numérique « Nouvelles Esthétiques Spa ». Ils viennent compléter l’émission CAPITAL du 14 Mars dernier sur le boom des spas, que nous avons suivie avec beaucoup d’intérêt et dont nous avons retenue l’information suivante :
Aujourd’hui, seulement 50% des spas feraient des bénéfices. Ceux qui ne sont pas associés à un « hôtel Resort » n’en font pas. A contrario, les hôtels de luxe sans spa perdent des parts de marché, altèrent leur rentabilité et leur pouvoir d’attractivité.
D’après une enquête réalisée par une chaîne quatre étoiles, 93 % des clients ont choisi leur hôtel du fait de la présence d’un spa, même si seulement 34 % l’ont en définitive utilisé !
L’évolution des besoins des clients est telle que les deux « activités » sont devenues indissociables. C’est leur complémentarité qui crée la rentabilité de l’ensemble même si au final les clients viennent avant tout pour DORMIR !
D’un point de vue purement marketing, ce phénomène est équivalent à ce qui se tisse dans les cabinets d’expertise comptable avec la convergence progressive des prestations traditionnelles (comptabilité, fiscal et social) et les offres de services dédiées à une clientèle majoritairement TPE.
Bien évidemment, il s’agit ici de comprendre un processus marketing dû à l’addition de deux activités. Les cabinets ne sont pas des hôtels quatre étoiles et le marché du conseil n’a rien d’un spa ! Si la métaphore peut faire sourire, il n’en demeure pas moins que la « mécanique » de marché est tout à fait comparable.
Analysons.
Satisfaire un besoin « prioritaire »…
Tout d’abord, et par analogie aux hôtels, vos clients poussent la porte de vos cabinets pour satisfaire, avant toute chose, un besoin « prioritaire » (pour ne pas dire obligatoire) : ils souhaitent que vous les aidiez, essentiellement, à traiter leurs travaux comptables et les déclarations fiscales associées. C’est leur 1ère demande.
De la même façon, on se rend prioritairement à l’hôtel pour y dormir et éventuellement pour s’y restaurer.
Soulignons pour le clin d’œil que la restauration est un peu aux hôtels ce que le social et les bulletins de salaires sont aux cabinets… car rien ne vous oblige à vous nourrir sur place !
Bref, dans les deux cas, les prestations de base cumulées représentent plus de 80% du chiffre d’affaires de l’établissement (hôtel ou cabinet) et même si cette proportion peut être amenée à varier, l’objet principal de la demande, lui, n’est pas prêt de changer.
Les cabinets comme les hôtels ont un cœur de métier auquel l’accessoire ne peut pas se substituer !...
…Sauf que l’accessoire devient essentiel
L’activité des cabinets est arrivée à maturité, les besoins des clients évoluent, le secteur devient concurrentiel… bref, la Profession comptable évolue vers une logique de marché.
Nous avons écrit des dizaines d’articles sur ce sujet pour qu’il ne soit pas nécessaire de rappeler ici les pressions (voir la liste) qui poussent les cabinets d’expertise comptable à créer plus de valeur ajoutée pour leurs clients.
Pour la majorité des cabinets, adopter une stratégie de niche quand on est « médian » s’avère très difficile ; c’est un pari sur l’avenir et c’est une voie vers laquelle très peu d’experts-comptables (en place) iront.
Les cabinets sont donc confrontés à un phénomène de bipolarisation de leur offre : enrichir leurs services ou se battre sur le prix.
La guerre des prix évoquée de façon récurrente dans la Profession imposerait de revoir le modèle économique des cabinets et de remettre à plat leurs processus de production.
Par ailleurs, une stratégie low-cost n’est jamais le fait d’un acteur en place, mais provient systématiquement de la création d’enseignes bâties ex-nihilo sur ce modèle (cf. secteur du commerce ou de l’aéronautique).
Les « gros » cabinets qui auraient les moyens de s’intéresser à ce modèle (via une filiale « bas prix ») n’y ont absolument pas intérêt. Ils se sont tous engagés dans la voie d’une croissance externe « tout azimut » ; dans ce contexte, la sauvegarde des prix est le fondement même de leur modèle de développement.
La stratégie low-cost pourrait donc être le fait d’un acteur externe, mais tant que la détention du capital des cabinets restera à 51%, mais surtout leurs droits de vote aux 2/3, l’écosystème sera relativement bien préservé !... à moins que la chute du monopole de la tenue comptable ouvre une brèche dans le système ; cette hypothèse n’est pas totalement exclue compte tenu des dernières jurisprudences qui font débat.
En fin de compte, et comme nous le soulignions dans notre dernière étude sur les stratégies des cabinets, la « sophistication » de l’offre représente bien la principale alternative pour les cabinets : 85% de vos confrères souhaitent s’y engager.
Ainsi, élargir son offre de prestations et élever le niveau de ses services, sont les deux leviers indispensables pour fidéliser sa clientèle, en attirer une autre mais aussi et surtout maintenir la marge de ses missions de base.
Les cabinets doivent donc apporter « un spa » à leurs clients c'est-à-dire :
Mais attention aux fausses promesses qui consisteraient à proposer sous l’enseigne « CABINET MARTIN & SPA » une simple baignoire à remous nichée entre deux rameurs et un vélo elliptique ! Car au-delà des belles intentions (plaquettes et sites Internet), les clients souhaitent avoir affaire à de vrais professionnels du conseil.
Les spas « isolés » sont difficilement rentables… qu’en est-il du conseil à la TPE ?
Les spécialistes en Marketing vous le diront tous : dans un environnement concurrentiel, vos produits « vache à lait » ne peuvent pas se suffire à eux-mêmes (cf. matrice BCG). Votre portefeuille d’activités doit être harmonieusement équilibré entre produits « dilemmes », « stars », « vache à lait » et parfois « poids morts ».
Là encore, l’analogie avec la Profession Comptable est troublante !
Attirés par les sirènes du conseil, nous connaissons quelques experts-comptables qui ont délaissé leurs prestations traditionnelles pour se concentrer uniquement sur l’activité « conseil à la TPE ». Les résultats ne sont pas bons et certains d’entre-eux sont déjà revenus à une activité plus traditionnelle.
En cause : des coûts de prospection trop importants (barrières à l’entrée) et un volume d’affaires insuffisant pour atteindre des marges confortables. De la même façon, certains experts-comptables brandissent actuellement la menace de consultants franchisés spécialisés dans le conseil à la TPE. Nous ne sommes pas convaincus qu’en l’absence de « produits de base » (comptabilité et social) ce modèle soit vraiment pérenne sauf à vendre un tas de produits annexes (fournitures, assurances…). Pour preuve, certaines de ces enseignes tirent leurs subsides de la vente de logiciels et des contrats d’abonnement associés : une façon pour elles de se recréer un produit « vache à lait ».
Réjouissons-nous au passage de cette saine concurrence qui accélère indéniablement le processus de maturation de l’offre des cabinets en les obligeant à renforcer leurs positions sur le marché du conseil à la TPE... C’est tant mieux pour leurs clients !
Qu’on se le dise, les clients recherchent avant tout un « interlocuteur » unique, une sorte de généraliste entouré de spécialistes, qui sache assurer l’entièreté de la maîtrise d’œuvre de leur accompagnement (cycle de gestion, cycle patrimonial et cycle social).
Rappelons enfin que la marque « Expert-comptable » possède une vraie valeur auprès des chefs d’entreprise et de leurs tiers (banques, avocats, notaires, assureurs…) ; la prescription est moins prégnante quand on est consultant ! Si les experts-comptables se plaignent souvent de véhiculer une image désuète, leur sérieux n’est jamais remis en cause : expert-comptable = confiance.
La force est donc bien d’associer « compta » et « conseil » car les deux activités s’enrichissent mutuellement dans tous les sens du terme (mutualisation des coûts de structure, y compris commerciaux).
Ainsi, dans l’hôtellerie de luxe, les clients apprécient surtout de pouvoir accéder au spa directement de leur chambre en peignoir… Ce n’est pas du tout pareil quand les activités annexes se situent à 500 mètres de l’hôtel !
La création d’un spa représente un investissement élevé, rentabilisé grâce aux nuitées qu’il génère…
Ce modèle est exactement le même que la vente de missions packagées aux TPE. Avec des tarifs compris entre 200 euros (exemple d’une étude d’investissement d’un véhicule de tourisme) et 1000 euros (ça pourrait être le cas d’une évaluation d’entreprise « flash »), le prix moyen des prestations de conseil à la TPE se situe aux alentours de 500/600 euros.
En revanche, les investissements sont bien réels : embauche ou formation d’un spécialiste, formalisation d’un processus de production (méthodes et logiciels), coûts de mise en marché (supports de commercialisation et de communication)...
En fonction de la complexité de la matière, l’investissement pour « la mise en marché » d’une mission de conseil peut être compris entre 20 et 100 K€ ! Ce sera de plus en plus le prix à payer pour pérenniser le modèle économique des cabinets.
Les cabinets qui sont habitués à embaucher quand la charge de leurs collaborateurs devient insupportable vont devoir revoir leur fonctionnement. Ce dernier est valable sur les activités « vache à lait » mais totalement antinomique avec la vente de produits conseil.
La logique d’investissement inverse le processus : il faut miser avant de gagner et non l’inverse ! (Matrice BCG)
A ce niveau, rappelons le rôle important que vont jouer les groupements de cabinets, les alliances et les réseaux. Ils permettent évidemment de diminuer les coûts d’acquisition de compétences grâce à une mutualisation des efforts de R&D et une accélération des courbes d’apprentissage.
Dans ce contexte, faut-il cibler une clientèle externe ?
Transposée aux cabinets d’expertise comptable, la question d’élargir son champ de clientèle au-delà du périmètre de son propre portefeuille peut s’avérer essentielle.
En effet, pour la majorité d’entre-eux, les cabinets ne possèdent pas les masses critiques nécessaires (volume de clientèle) pour amortir leurs investissements en terme de prestations de conseil (cf. chapitre précédent). Ils devront certainement aller voir ailleurs pour assurer la pérennité de leur investissement.
L’un de vos confrères du Club Espace Innovation nous confiait récemment son agréable surprise suite à des demandes nouvelles et récurrentes de la part d’entreprises « déjà fournies en principal » (comprendre qu’elles ont un expert-comptable) en matière de Bilan Retraite, une spécialité pour laquelle le cabinet a investi.
L’assouplissement de l’ordonnance de 45 (par le fait de la directive européenne sur les services actuellement en lecture au Parlement) va permettre très prochainement aux cabinets d’expertise comptable de proposer à des prospects des prestations à titre accessoire par le biais de sociétés-filiales.
D’un point de vue strictement marketing, cette évolution est une très bonne chose car elle va agir comme un véritable accélérateur au développement des missions de conseil.
L’analogie est ici flagrante ! Sans compter que les cabinets de taille moyenne (voire de petite taille…) vont pouvoir filialiser des structures de conseil en commun. C’est une excellente ouverture.
Reste que cette possibilité peut inquiéter les professionnels du chiffre. On l’a lu plus haut : « Cela permet aussi de promouvoir l’hôtel auprès d’une clientèle qui n’aurait peut être pas eu l’idée d’y venir… ». De l’accessoire au principal, il n’y a qu’un pas à franchir !
On peut alors se demander si la directive service ne va pas favoriser une forme de démarchage déguisé ?
Sans compter les problèmes inhérents au paiement des cotisations de l’Ordre, car une partie du personnel des cabinets risque de migrer vers de structures non inscrites tout en continuant à œuvrer pour la production des prestations traditionnelles…
Une nouvelle organisation…
Nous vous rappelons qu’Espace Innovation a conçu avec les membres de son Club une méthode de vente-conseil qui sécurise à 100% l’expert-comptable et lui permet d’endosser facilement ce rôle de « vendeur-proactif ». Cette méthode est accessible depuis le site detect mission.
…et une communication sans faille !
Depuis 3 ans et l’avènement de la communication, on ne peut pas dire que les choses ont vraiment changé dans les cabinets. Pour preuve, 75% des clients ignorent encore le champ des prestations d’un cabinet au-delà de ses prestations traditionnelles.
Tout comme l’investissement dans un SPA, la mise en marché de prestations de conseil (par le biais ou non d’une filiale) devra être accompagnée d’efforts de communication. Au-delà de l’aspect commercial, cette obligation aura une incidence sur le prix des missions qui devront être tarifées en fonction de leur V.A. (Valeur Apportée) et tenir compte des investissements de R&D et de mise en marché.
C’est aussi une petite révolution car les cabinets vont devoir intégrer les frais de marketing dans leur PVHM… Tout comme ils le conseillent à leurs clients !
Alors devant tant d’évidences qu’est-ce qui freine encore les cabinets à s’équiper « d’un spa » ?
Si la tendance est d’un point de vue marketing inéluctable, le chemin sera long tant les freins culturels sont extrêmement nombreux :
Bien sûr, il n’est pas question de faire porter le chapeau aux collaborateurs. Si le cabinet est une ENTREPRISE, comme beaucoup d’experts aiment le rappeler, alors la conduite du changement incombe à un seul homme : son capitaine.
Nous reviendrons bientôt sur l’ensemble de ces freins au travers d’articles et de témoignages qui devraient vous apporter quelques bonnes idées si ces aspects sont au cœur de vos préoccupations.
La mue sera donc longue mais de nombreux événements, que vous connaissez tous, agissent en faveur d’une transformation des cabinets vers des sociétés de services. La crise en fait bien sûre partie. Tous les groupements de cabinets avec lesquels nous collaborons dans le cadre de RCA, avancent à grands pas dans cette direction : une REVOLUTION lente est donc bien en marche…
Un BIG-BANG est-il encore possible ?
Il existe 3 événements majeurs qui peuvent contrecarrer l’ensemble de cet écosystème et fragiliser son phénomène de maturation.
Ils sont :
Alors où se trouve la concurrence des experts-comptables ?
« Votre futur client est déjà chez un confrère ! »… à l’exception des créateurs d’entreprise, il faut bien admettre que le malheur des uns crée le bonheur des autres. Compte tenu de la pression exercée sur le marché de l’expertise comptable (…et si les 2 premiers « vecteurs BIG-BANG » ne se réalisent pas), force est donc de constater que la concurrence s’opérera tout simplement entre sociétés de services (pour ne pas dire cabinet multiservices) qui mettront en avant leurs signes distinctifs pour attirer une clientèle de plus en plus exigeante dans ses choix.
Ainsi l’avantage de communiquer sur une marque ou une enseigne évitera élégamment de parler de concurrence entre confrères mais plutôt entre sociétés de services ! Ce sera toute la nuance entre « Profession réglementée » et « activité réglementée »…
…Et quel avenir pour la Profession Comptable Libérale ?
Au moment où vous lisez cet article, les 70 cabinets membres du Club Espace Innovation sont réunis ce jeudi 8 juillet au Club Confair à Paris autour d’Agnès BRICARD, Vice-présidente du Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables, Françoise SAVES, Présidente nationale de l’IFEC et Philippe ARRAOU, Président national d’ECF (voir le programme).
Gageons que le débat passionné animé par Jean-Michel LOBRY, journaliste émérite et PDG du groupe NEPTV (la TNT Nord-Pas-de-Calais) apportera son lot de réponses car toutes les problématiques évoquées dans cet article seront bien évidemment évoquées.
Dès la semaine prochaine, nous ne manquerons pas de vous tenir informés de cette journée exclusive Espace Innovation ; à suivre…
Terminons-en avec notre analogie !
L’article du magazine numérique « Nouvelles Esthétiques Spa » dont nous nous sommes servis pour comparer le conseil au spa se terminait par cette phrase :
Sommes-nous autorisés à conclure le nôtre par :
Certains lecteurs s’en amuseront ; d’autres en prendront ombrage… enfin beaucoup diront que ça fait 20 ans qu’ils entendent cette maxime.
Et vous, qu’en pensez-vous ?
Réagissez à cet article en donnant votre opinion depuis ce lien.
Analysons.
Satisfaire un besoin « prioritaire »…
Tout d’abord, et par analogie aux hôtels, vos clients poussent la porte de vos cabinets pour satisfaire, avant toute chose, un besoin « prioritaire » (pour ne pas dire obligatoire) : ils souhaitent que vous les aidiez, essentiellement, à traiter leurs travaux comptables et les déclarations fiscales associées. C’est leur 1ère demande.
De la même façon, on se rend prioritairement à l’hôtel pour y dormir et éventuellement pour s’y restaurer.
Soulignons pour le clin d’œil que la restauration est un peu aux hôtels ce que le social et les bulletins de salaires sont aux cabinets… car rien ne vous oblige à vous nourrir sur place !
Bref, dans les deux cas, les prestations de base cumulées représentent plus de 80% du chiffre d’affaires de l’établissement (hôtel ou cabinet) et même si cette proportion peut être amenée à varier, l’objet principal de la demande, lui, n’est pas prêt de changer.
Les cabinets comme les hôtels ont un cœur de métier auquel l’accessoire ne peut pas se substituer !...
…Sauf que l’accessoire devient essentiel
L’activité des cabinets est arrivée à maturité, les besoins des clients évoluent, le secteur devient concurrentiel… bref, la Profession comptable évolue vers une logique de marché.
Nous avons écrit des dizaines d’articles sur ce sujet pour qu’il ne soit pas nécessaire de rappeler ici les pressions (voir la liste) qui poussent les cabinets d’expertise comptable à créer plus de valeur ajoutée pour leurs clients.
Pour la majorité des cabinets, adopter une stratégie de niche quand on est « médian » s’avère très difficile ; c’est un pari sur l’avenir et c’est une voie vers laquelle très peu d’experts-comptables (en place) iront.
Les cabinets sont donc confrontés à un phénomène de bipolarisation de leur offre : enrichir leurs services ou se battre sur le prix.
La guerre des prix évoquée de façon récurrente dans la Profession imposerait de revoir le modèle économique des cabinets et de remettre à plat leurs processus de production.
Par ailleurs, une stratégie low-cost n’est jamais le fait d’un acteur en place, mais provient systématiquement de la création d’enseignes bâties ex-nihilo sur ce modèle (cf. secteur du commerce ou de l’aéronautique).
Les « gros » cabinets qui auraient les moyens de s’intéresser à ce modèle (via une filiale « bas prix ») n’y ont absolument pas intérêt. Ils se sont tous engagés dans la voie d’une croissance externe « tout azimut » ; dans ce contexte, la sauvegarde des prix est le fondement même de leur modèle de développement.
La stratégie low-cost pourrait donc être le fait d’un acteur externe, mais tant que la détention du capital des cabinets restera à 51%, mais surtout leurs droits de vote aux 2/3, l’écosystème sera relativement bien préservé !... à moins que la chute du monopole de la tenue comptable ouvre une brèche dans le système ; cette hypothèse n’est pas totalement exclue compte tenu des dernières jurisprudences qui font débat.
En fin de compte, et comme nous le soulignions dans notre dernière étude sur les stratégies des cabinets, la « sophistication » de l’offre représente bien la principale alternative pour les cabinets : 85% de vos confrères souhaitent s’y engager.
Ainsi, élargir son offre de prestations et élever le niveau de ses services, sont les deux leviers indispensables pour fidéliser sa clientèle, en attirer une autre mais aussi et surtout maintenir la marge de ses missions de base.
Les cabinets doivent donc apporter « un spa » à leurs clients c'est-à-dire :
- De vrais produits de gestion adaptés à la TPE (indicateurs, tableaux de bord, prix de revient, analyses concurrentielles, suivi de trésorerie, etc.),
- Du conseil social efficace (bilan retraite, optimisation de rémunération, choix du statut, etc.),
- Des conseils en gestion de patrimoine adaptés aux « petites entreprises » et à leurs dirigeants (la déclaration d’IRPP représente ici la porte vers ce conseil – dans ce sens la nouvelle loi de l’assistance aux particuliers est une excellente initiative, mais qui doit être élargie à la gestion patrimoniale),
- Un renforcement dans l’accompagnement (diagnostics, aides et subventions, RH, informatisation, etc.).
Mais attention aux fausses promesses qui consisteraient à proposer sous l’enseigne « CABINET MARTIN & SPA » une simple baignoire à remous nichée entre deux rameurs et un vélo elliptique ! Car au-delà des belles intentions (plaquettes et sites Internet), les clients souhaitent avoir affaire à de vrais professionnels du conseil.
Les spas « isolés » sont difficilement rentables… qu’en est-il du conseil à la TPE ?
Seuls les spas qui sont rattachés à un hôtel sont rentables… ou plus souvent à l’équilibre. Se lancer dans un spa sans activité hôtelière est très risqué. De son côté, le spa Caudalie (fleuron de la marque) ne représenterait que 2 à 3 % du chiffre d’affaires global, la vache à lait étant les prestations hôtelières et la vente des cosmétiques, selon BDO MG Hôtels et Tourisme.
Les spécialistes en Marketing vous le diront tous : dans un environnement concurrentiel, vos produits « vache à lait » ne peuvent pas se suffire à eux-mêmes (cf. matrice BCG). Votre portefeuille d’activités doit être harmonieusement équilibré entre produits « dilemmes », « stars », « vache à lait » et parfois « poids morts ».
Là encore, l’analogie avec la Profession Comptable est troublante !
Attirés par les sirènes du conseil, nous connaissons quelques experts-comptables qui ont délaissé leurs prestations traditionnelles pour se concentrer uniquement sur l’activité « conseil à la TPE ». Les résultats ne sont pas bons et certains d’entre-eux sont déjà revenus à une activité plus traditionnelle.
En cause : des coûts de prospection trop importants (barrières à l’entrée) et un volume d’affaires insuffisant pour atteindre des marges confortables. De la même façon, certains experts-comptables brandissent actuellement la menace de consultants franchisés spécialisés dans le conseil à la TPE. Nous ne sommes pas convaincus qu’en l’absence de « produits de base » (comptabilité et social) ce modèle soit vraiment pérenne sauf à vendre un tas de produits annexes (fournitures, assurances…). Pour preuve, certaines de ces enseignes tirent leurs subsides de la vente de logiciels et des contrats d’abonnement associés : une façon pour elles de se recréer un produit « vache à lait ».
Réjouissons-nous au passage de cette saine concurrence qui accélère indéniablement le processus de maturation de l’offre des cabinets en les obligeant à renforcer leurs positions sur le marché du conseil à la TPE... C’est tant mieux pour leurs clients !
Qu’on se le dise, les clients recherchent avant tout un « interlocuteur » unique, une sorte de généraliste entouré de spécialistes, qui sache assurer l’entièreté de la maîtrise d’œuvre de leur accompagnement (cycle de gestion, cycle patrimonial et cycle social).
Rappelons enfin que la marque « Expert-comptable » possède une vraie valeur auprès des chefs d’entreprise et de leurs tiers (banques, avocats, notaires, assureurs…) ; la prescription est moins prégnante quand on est consultant ! Si les experts-comptables se plaignent souvent de véhiculer une image désuète, leur sérieux n’est jamais remis en cause : expert-comptable = confiance.
La force est donc bien d’associer « compta » et « conseil » car les deux activités s’enrichissent mutuellement dans tous les sens du terme (mutualisation des coûts de structure, y compris commerciaux).
Ainsi, dans l’hôtellerie de luxe, les clients apprécient surtout de pouvoir accéder au spa directement de leur chambre en peignoir… Ce n’est pas du tout pareil quand les activités annexes se situent à 500 mètres de l’hôtel !
La création d’un spa représente un investissement élevé, rentabilisé grâce aux nuitées qu’il génère…
Une baignoire de balnéothérapie coûte en moyenne 10.000 €uros ; une douche à affusion près de 15.000 €uros… Les coûts de structure d’un spa sont importants au regard des recettes qu’il génère. Un soin SPA se facture en moyenne entre 60 et 130 €…
Le retour sur investissement d’un spa est toujours un pari sur l’avenir au regard des sommes engagées. Pour l’hôtelier, en fidélisant sa clientèle et en attirant une nouvelle (+15% en moyenne suivant les études), un spa s’avère donc très rentable même si l’activité en tant que telle est in fine équilibrée.
Ce modèle est exactement le même que la vente de missions packagées aux TPE. Avec des tarifs compris entre 200 euros (exemple d’une étude d’investissement d’un véhicule de tourisme) et 1000 euros (ça pourrait être le cas d’une évaluation d’entreprise « flash »), le prix moyen des prestations de conseil à la TPE se situe aux alentours de 500/600 euros.
En revanche, les investissements sont bien réels : embauche ou formation d’un spécialiste, formalisation d’un processus de production (méthodes et logiciels), coûts de mise en marché (supports de commercialisation et de communication)...
En fonction de la complexité de la matière, l’investissement pour « la mise en marché » d’une mission de conseil peut être compris entre 20 et 100 K€ ! Ce sera de plus en plus le prix à payer pour pérenniser le modèle économique des cabinets.
Les cabinets qui sont habitués à embaucher quand la charge de leurs collaborateurs devient insupportable vont devoir revoir leur fonctionnement. Ce dernier est valable sur les activités « vache à lait » mais totalement antinomique avec la vente de produits conseil.
La logique d’investissement inverse le processus : il faut miser avant de gagner et non l’inverse ! (Matrice BCG)
A ce niveau, rappelons le rôle important que vont jouer les groupements de cabinets, les alliances et les réseaux. Ils permettent évidemment de diminuer les coûts d’acquisition de compétences grâce à une mutualisation des efforts de R&D et une accélération des courbes d’apprentissage.
Dans ce contexte, faut-il cibler une clientèle externe ?
…L’offre spa aux non-résidents de l’hôtel est-t-elle déterminante ? « Dans un hôtel de moins de 100 chambres, il ne faut pas envisager de faire un spa si celui-ci n’est pas accessible aux clients extérieurs, car il ne sera jamais rentable », tranche Jean-Marc Sirop. Le Relais de Margaux ne s’y est pas trompé. Son spa est fréquenté par les gens de la région qui veulent se détendre quelques heures ou toute une journée. Cela permet aussi de promouvoir l’hôtel auprès d’une clientèle qui n’aurait peut être pas eu l’idée d’y venir…
Transposée aux cabinets d’expertise comptable, la question d’élargir son champ de clientèle au-delà du périmètre de son propre portefeuille peut s’avérer essentielle.
En effet, pour la majorité d’entre-eux, les cabinets ne possèdent pas les masses critiques nécessaires (volume de clientèle) pour amortir leurs investissements en terme de prestations de conseil (cf. chapitre précédent). Ils devront certainement aller voir ailleurs pour assurer la pérennité de leur investissement.
L’un de vos confrères du Club Espace Innovation nous confiait récemment son agréable surprise suite à des demandes nouvelles et récurrentes de la part d’entreprises « déjà fournies en principal » (comprendre qu’elles ont un expert-comptable) en matière de Bilan Retraite, une spécialité pour laquelle le cabinet a investi.
L’assouplissement de l’ordonnance de 45 (par le fait de la directive européenne sur les services actuellement en lecture au Parlement) va permettre très prochainement aux cabinets d’expertise comptable de proposer à des prospects des prestations à titre accessoire par le biais de sociétés-filiales.
D’un point de vue strictement marketing, cette évolution est une très bonne chose car elle va agir comme un véritable accélérateur au développement des missions de conseil.
La directive service devrait inciter les cabinets à offrir un spa à leurs clients !
« Je sais vendre des chambres, servir des repas, mais je ne connais pas les métiers de l’esthétique, avoue humblement Patrick Puvilland, le directeur du Château d’Artigny. Aussi ai-je confié la gestion du spa de l’hôtel à une société qui me reverse des royalties, en fonction du chiffre d’affaires. » Bon nombre de directeurs d’établissements ont le même raisonnement. Ils prennent en charge la construction du spa, mais confie le recrutement, la formation du personnel, sa rémunération ainsi que la vente des soins et des produits à une marque partenaire ou à une filiale de l’hôtel.
L’analogie est ici flagrante ! Sans compter que les cabinets de taille moyenne (voire de petite taille…) vont pouvoir filialiser des structures de conseil en commun. C’est une excellente ouverture.
Reste que cette possibilité peut inquiéter les professionnels du chiffre. On l’a lu plus haut : « Cela permet aussi de promouvoir l’hôtel auprès d’une clientèle qui n’aurait peut être pas eu l’idée d’y venir… ». De l’accessoire au principal, il n’y a qu’un pas à franchir !
On peut alors se demander si la directive service ne va pas favoriser une forme de démarchage déguisé ?
Sans compter les problèmes inhérents au paiement des cotisations de l’Ordre, car une partie du personnel des cabinets risque de migrer vers de structures non inscrites tout en continuant à œuvrer pour la production des prestations traditionnelles…
Une nouvelle organisation…
« Au-delà des investissements, la réussite d’un spa réside aussi dans la capacité du personnel de l’hôtel à le promouvoir… » Dixit ces mêmes professionnels de l’hôtellerie haut de gamme. « …car au-delà de l’hébergement et de la restauration, il faut apprendre à vendre ces nouveaux services, tout du moins savoir en parler et orienter les clients.. ».
On touche ici, l’un des points d’orgue de cette métaphore qui pointe du doigt l’un des principaux freins au développement du conseil : l’organisation commerciale associée.
Comme le montre le schéma ci-dessus, le développement du conseil nécessite la présence de spécialistes, mais aussi et surtout de chargés de clientèle généralistes « détachés » de la production et capables d’orienter les clients vers les spécialistes.
Dans les cabinets de taille moyenne (20 à 50 personnes) ce rôle doit être assuré par le ou les experts-comptables. C’est une révolution culturelle pour les cabinets.
Nous vous rappelons qu’Espace Innovation a conçu avec les membres de son Club une méthode de vente-conseil qui sécurise à 100% l’expert-comptable et lui permet d’endosser facilement ce rôle de « vendeur-proactif ». Cette méthode est accessible depuis le site detect mission.
…et une communication sans faille !
Reste que la bataille des hôtels avec spa se joue avant tout sur la communication. « Le spa doit être mentionné dès la première page du site web, de préférence avec un joli visuel qui fait rêver. Au mieux, un album de photos est intégré, comme l’a réalisé Shangri-La », conseille Myriam Verger. « Par ailleurs, des brochures en couleur doivent être déposées en évidence sur la commode de la chambre, incitant fortement à une escapade sensuelle. Dans le hall de l’hôtel, un écran plasma vante les bienfaits du spa ; partout où c’est possible, y compris dans les articles de presse, il faut rappeler l’existence du spa… C’est le spa qui fait vendre l’hôtel, il faut donc le mettre en avant. »
Depuis 3 ans et l’avènement de la communication, on ne peut pas dire que les choses ont vraiment changé dans les cabinets. Pour preuve, 75% des clients ignorent encore le champ des prestations d’un cabinet au-delà de ses prestations traditionnelles.
Tout comme l’investissement dans un SPA, la mise en marché de prestations de conseil (par le biais ou non d’une filiale) devra être accompagnée d’efforts de communication. Au-delà de l’aspect commercial, cette obligation aura une incidence sur le prix des missions qui devront être tarifées en fonction de leur V.A. (Valeur Apportée) et tenir compte des investissements de R&D et de mise en marché.
C’est aussi une petite révolution car les cabinets vont devoir intégrer les frais de marketing dans leur PVHM… Tout comme ils le conseillent à leurs clients !
Alors devant tant d’évidences qu’est-ce qui freine encore les cabinets à s’équiper « d’un spa » ?
Si la tendance est d’un point de vue marketing inéluctable, le chemin sera long tant les freins culturels sont extrêmement nombreux :
- Nous avons abordé la problématique des investissements (spécialisation, formation, etc.). Dans la même « famille » nous pourrions parler du manque de temps des collaborateurs et des experts-comptables (mais le temps n’est-il pas aussi de l’argent ?),
- Il y a bien sûr le problème de l’organisation commerciale évoquée plus haut et d’une façon plus « dramatique » (à notre avis) l’image négative que le mot « vente » véhicule encore auprès des collaborateurs (mais aussi de leurs patrons)… en ignorant presque toujours que l’absence de vente peut parfois être assimilée à un défaut de conseil,
- La capacité contributive des clients n’est pas un frein, mais penser qu’ils ne sont pas prêts à payer en est un ! Les clients n’ont aucun problème à payer ce qu’ils comprennent et ce qui leur semble utile à leurs yeux…
- Le problème de la confidentialité est aussi récurrent. Plus l’information comptable (car c’est la source) tourne entre « services » ou pôles de compétence, plus la confidentialité est « mise à mal ». Le collaborateur qui pense (à juste titre…) que le client lui confie une « matière sensible », se sent garant de cette dernière. Il hésite à franchir le pas en la partageant…
- …Mais parfois la confidentialité est un prétexte au cloisonnement ; le « touche pas à mon client » et tout le pouvoir qu’il confère, explique souvent un sentiment de peur face à la perte éventuelle d’un monopole relationnel longuement construit,
- Le collaborateur se sent aussi responsable des éventuels dérapages occasionnés par la non-maîtrise d’une mission ; comme si la qualité totale de l’ensemble des prestations fournies par le cabinet (société de multiservices…) était portée par ses épaules,
- Enfin, il ne faut pas oublier les égos, car dans tous les secteurs la dualité « généraliste-spécialiste » existe.
Bien sûr, il n’est pas question de faire porter le chapeau aux collaborateurs. Si le cabinet est une ENTREPRISE, comme beaucoup d’experts aiment le rappeler, alors la conduite du changement incombe à un seul homme : son capitaine.
Nous reviendrons bientôt sur l’ensemble de ces freins au travers d’articles et de témoignages qui devraient vous apporter quelques bonnes idées si ces aspects sont au cœur de vos préoccupations.
La mue sera donc longue mais de nombreux événements, que vous connaissez tous, agissent en faveur d’une transformation des cabinets vers des sociétés de services. La crise en fait bien sûre partie. Tous les groupements de cabinets avec lesquels nous collaborons dans le cadre de RCA, avancent à grands pas dans cette direction : une REVOLUTION lente est donc bien en marche…
Un BIG-BANG est-il encore possible ?
Il existe 3 événements majeurs qui peuvent contrecarrer l’ensemble de cet écosystème et fragiliser son phénomène de maturation.
Ils sont :
- L’abaissement des seuils et la suppression de l’obligation d’établir des comptes annuels dans les micro-entités, sous prétexte d’économie. Sans dévaloriser le travail des cabinets, avouons que le travail de ces derniers sert autant les intérêts de l’état que ceux des clients ! Supprimer cette obligation, reviendrait à mettre à mal tout un système de collecte de l’impôt à commencer par la TVA elle-même. Dans le contexte actuel, quel gouvernement français voterait en faveur d’un tel texte ? Nous n’y croyons pas… En revanche, en agitant le spectre de cette réforme, on devrait obliger les cabinets et les instances à se pencher sur « l’utilité » de la comptabilité pour les clients. Rendre utile cette dernière est certainement la meilleure réponse que les cabinets peuvent apporter aux cassandres de Bruxelles en favorisant par des états de gestion adaptés l’anticipation des défaillances… il y a encore beaucoup de travail !
- L’ouverture du capital des sociétés d’expertise comptables au-delà des seuils actuels. Comme le rappelait à juste titre Jean-Luc DECORNOY, actuel Président de KPMG France à la table ronde du congrès de l’IFEC à Deauville jeudi dernier « Qui accepterait de mettre 49% du capital d’une société pour ne détenir qu’un tiers des droits de vote ? ». Depuis 10 ans, nous pensons qu’une vraie déréglementation de la Profession Comptable viendra de l’ouverture du capital des cabinets et des droits de vote associés. Mais nous savons tous que la « financiarisation » d’un secteur entraîne des dérives en obstruant ses équilibres et sa régulation. La Profession n’y a donc vraiment pas d’intérêt !
- La fin du monopole de la tenue de comptabilité. C’est certainement l’événement le plus probable des trois. C’est peut-être aussi le plus sain car il va obliger les cabinets à renforcer la marque « Expert-comptable » (normes de qualité) auprès des tiers y compris auprès des organismes financiers (d’où l’intérêt d’une totale indépendance entre les deux mondes). Ce sera donc en quelque sorte un TRES GROS accélérateur de spa !
Alors où se trouve la concurrence des experts-comptables ?
« Votre futur client est déjà chez un confrère ! »… à l’exception des créateurs d’entreprise, il faut bien admettre que le malheur des uns crée le bonheur des autres. Compte tenu de la pression exercée sur le marché de l’expertise comptable (…et si les 2 premiers « vecteurs BIG-BANG » ne se réalisent pas), force est donc de constater que la concurrence s’opérera tout simplement entre sociétés de services (pour ne pas dire cabinet multiservices) qui mettront en avant leurs signes distinctifs pour attirer une clientèle de plus en plus exigeante dans ses choix.
Ainsi l’avantage de communiquer sur une marque ou une enseigne évitera élégamment de parler de concurrence entre confrères mais plutôt entre sociétés de services ! Ce sera toute la nuance entre « Profession réglementée » et « activité réglementée »…
…Et quel avenir pour la Profession Comptable Libérale ?
Au moment où vous lisez cet article, les 70 cabinets membres du Club Espace Innovation sont réunis ce jeudi 8 juillet au Club Confair à Paris autour d’Agnès BRICARD, Vice-présidente du Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables, Françoise SAVES, Présidente nationale de l’IFEC et Philippe ARRAOU, Président national d’ECF (voir le programme).
Gageons que le débat passionné animé par Jean-Michel LOBRY, journaliste émérite et PDG du groupe NEPTV (la TNT Nord-Pas-de-Calais) apportera son lot de réponses car toutes les problématiques évoquées dans cet article seront bien évidemment évoquées.
Dès la semaine prochaine, nous ne manquerons pas de vous tenir informés de cette journée exclusive Espace Innovation ; à suivre…
Terminons-en avec notre analogie !
L’article du magazine numérique « Nouvelles Esthétiques Spa » dont nous nous sommes servis pour comparer le conseil au spa se terminait par cette phrase :
La table, le lit et le spa, c’est le nouveau trio gagnant... loin de l’hôtellerie de luxe à la « papa » !
Sommes-nous autorisés à conclure le nôtre par :
La compta, le social et le conseil, c’est le nouveau trio gagnant... loin des cabinets à la « papa » !
Certains lecteurs s’en amuseront ; d’autres en prendront ombrage… enfin beaucoup diront que ça fait 20 ans qu’ils entendent cette maxime.
Et vous, qu’en pensez-vous ?
Réagissez à cet article en donnant votre opinion depuis ce lien.
Bon spa,
Et bonnes vacances !
Jérôme CLARYSSE
Président d'Espace Innovation
Président de RCA
[email protected]
Je suis d'accord avec cette analyse qui a le mérite d'être claire et concise et de donner en même temps les axes à développer.
Y a plus qu'à ! Mais aurons-nous longtemps le luxe et le choix de ne pas nous engager dans cette voie ?
Rédigé par : thierry Guillard | 13 juil 2010 à 16:27
Excellente analyse qui ouvre également des perspectives en terme de structuration de la réponse commerciale à moyen terme.
Par contre je ne suis pas certain qu'il faille toujours dissocier l'accessoire du principal. Lorsque qu'un client a intégré la VA conseil, il dissocie complétement le rôle et la complémentarité de chaque acteur - celui de l'expert comptable et celui du consultant. Il y a bien d'ailleurs à ce titre depuis de nombreuses années le marché du consulting et le marché de l'expertise comptable avec des marques fortes sur chaque secteur d'activité répondant à des besoins différents des chefs d'entreprises. Les cabinets de consultants spécialisés franchisés, même sur le secteur de la TPE, ont donc d'après moi de beaux jours devant eux. Positionner ces services au sein de nos cabinets est une priorité majeure pour éviter de subir une popularisation de l'offre, donc une diminution des prix. Selon les stratégies des cabinets, et plus particulièrement selon leur taille critique, ce postionnement peut se faire par de la croissance interne, de la croissance externe, ou partagée (partenariat).
Rédigé par : Vandenkoornhuyse Laurent | 24 août 2010 à 15:43