Les cabinets doivent (re)penser leur offre de services (partie 2)...

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Le fait est acquis ; les cabinets doivent formaliser leurs « bons conseils » (qualifiés conseils de coin de table par beaucoup d’entre vous) pour mieux les produire, mieux les restituer et donc mieux les facturer.

Si vous avez besoin d’être convaincu, nous vous invitons à reprendre le chemin de cette réflexion en lisant la première partie de cet article à l’adresse : http://www.espace-innovation.fr/2008/11/les-cabinets-doivent-repenser-leur-offre-de-services-partie-1.html

Comme évoqué dans cette première partie, la formalisation d’une offre de conseil nécessite une organisation « méticuleuse » pour être performant à tous les niveaux ; Il faut énormément travailler sur la « forme » en amont (packager) pour être extrêmement efficace ensuite et produire vite et bien. A 150, 200 ou 300 € la prestation, il faut rationnaliser à tous les niveaux pour être rentable. Il faut aussi beaucoup faciliter la délégation.

La méthode pour y parvenir, fait l’objet de cette seconde partie. Empruntée au « marketing des services », elle n’est pas si difficile en soit, mais en revanche, elle s’oppose bien souvent aux habitudes des experts-comptables qui vivent (…et qui aiment ça !) l’action au quotidien. Elle nécessite des plages de concentration, des tests et un investissement de départ, parfois antinomiques avec « le manque de temps » persistant des cabinets.

L’adage d’Abraham Lincoln résume parfaitement bien le principe de cette méthode : « Si j'avais 4 heures pour couper un arbre, j'en passerais 3 à affuter ma scie ! ».

Dans ce contexte, les réseaux et les groupements de cabinets tiennent un rôle important pour effectuer ce travail d’édition et de rédaction. Après avoir concentré leurs efforts, eux aussi, sur les méthodes de travail liées à la production des missions traditionnelles (révision, dématérialisation, CAC, etc.), certains commencent à s’intéresser aux missions de conseil sous un angle orienté marketing ; avec une préoccupation du « rendu client » (restitution). Nous constatons cependant que nous sommes aux prémices de cette démarche.

Pour celles et ceux qui aiment veiller les bonnes pratiques de la Profession, nous vous invitons à consulter le « book missions » du cabinet ORCOM de la région Centre, qui représente à notre avis un exemple dans ce domaine. Par ailleurs, les travaux engagés au sein du Club Espace Innovation lancé en Juin 2008 et qui regroupe une cinquantaine de cabinets, vont dans ce sens avec des réflexions opérationnelles et des innovations associées aux outils de ses membres fondateurs et partenaires (RCA, Factorielles, AVENSI Consulting, Finance Conseil, Véalis EXPERT, Diane…).

La formalisation d’une offre de service découle directement du projet de cabinet (son positionnement), qui est lui-même la volonté de son, ou de ses dirigeants. Nous ne « remonterons » pas ici jusqu’à ce niveau inhérent à la stratégie et au management de l’expert-comptable.

Pour autant, soulignons qu’il sera difficile de réussir si… :

• …un investissement temps n’est pas prévu pour travailler les processus de production et de communication en amont, que cet investissement a un PRIX,
• …les collaborateurs sont toujours « chargés » à plein temps, ce qui ne leur laissent pas une minute pour proposer et produire ces nouveaux services,
• …une personne n’est pas associée à la formalisation de cette démarche, si ce n’est pas l’expert-comptable lui-même,
• …le cabinet ne s’impose pas un minimum de constance dans cette réflexion y compris durant la période fiscale (ça ne sert à rien de se poser ce type de question qu’entre la mi-septembre et la mi-décembre),
• …la culture de la persévérance (et de la récompense) n’est pas inculquée à tous car il faut bien comprendre que ce sont toujours les 4 ou 5 premières missions qui sont les plus difficiles à « bien » produire (économie d’échelle, apprentissage…) – il faut donc encourager au maximum et être à l’écoute des collaborateurs pour améliorer la méthode,
• …les collaborateurs eux-mêmes ne sont pas prêts à partager l’information et à « décloisonner » leur relation avec le client – cela est particulièrement vrai si la production de certaines missions est déléguée à d’autres collaborateurs (ou spécialistes),
• …l’expert-comptable n’inculque pas une culture « d’entreprise » et des « services » (responsabiliser) – les collaborateurs ne sont pas au service d’un « sachant » mais sont impliqués dans véritable projet qui le leur a été expliqué.

Contentons-nous ici, plus simplement, et de façon « pragmatique » de décrire les différentes étapes pour bâtir une prestation de conseil, au sein d’une gamme de services. Ce travail pourra vous sembler « long », mais n’oubliez pas qu’il n’est à faire qu’une seule fois.

Ainsi, si vous souhaitez lancer un nouveau service auprès de votre clientèle, vous devrez travailler sur chaque point suivant ; ils sont :

• Point N°1 – Définir la prestation et son contenu (compris / pas compris)…
• Point N°2 – Comment la produire ?
• Point N°3 – Définir des profils…
• Point N°4 – Les intérêts pour le client
• Point N°5 – Les intérêts pour le cabinet
• Point N°6 – Fixer un prix
• Point N°7 – Supports à la vente et communication
• Point N°8 – L’action commerciale
• Point N°9 – Le suivi qualité…

Entrons maintenant dans le détail.

Point N°1 – Définir la prestation et son contenu (compris / pas compris)…

Avant tout chose, il convient de décrire le contenu de la prestation (toutes ses étapes). Ce travail préliminaire vous permet d’en définir ses contours : « Ce qui est compris… ce qui n’est pas compris dans la mission… ». Ne cherchez pas ici à formuler des phrases comme si vous rédigiez une plaquette commerciale mais plutôt à vous poser toutes les questions inhérentes à la description de la mission.
Il faut tout balayer.

Ce travail facilite les étapes suivantes (quelles soient techniques ou commerciales) et permet souvent de subdiviser la mission en « prestation principale » associée d’options. Il met aussi en exergue l’ensemble des tâches qui la compose ; vous vous posez déjà les bonnes questions sur la façon de la produire et sur la répartition des tâches entre votre cabinet et votre client. Ceci est particulièrement utile pour la lettre de mission.

Point N°2 – Comment la produire ?

Autant dire que c’est « l’étape essentielle ». En fonction de ce qui est ou non compris dans la mission, vous devez définir précisément l’ensemble de ces points :

• Approvisionnement

Il s’agit de déterminer toutes les pièces nécessaires pour réaliser la mission dans les meilleures conditions. Il faut formaliser si nécessaire une fiche « navette » très simple et les conditions d’organisation du client pour simplifier les échanges avec votre cabinet ; quitte à rédiger un mode d’emploi à destination de ce dernier.

• Logiciel

Repérez un logiciel du marché (Gescap, TDA, Factorielles, EIC, et bien sûr RCA !) ; banissez les feuilles EXCEL qui ont leurs limites pour une « duplication » de la mission à grande échelle (peu sécurisées, peu automatisées pour la récupération de données comme la balance, etc.). Nous sommes convaincus qu’il est préférable d’adopter un logiciel qui répond à 80% des besoins de vos clients, en soignant toutes les étapes de cette méthode de formalisation de mission ; plutôt que de se focaliser sur des paramétrages « techniques » sur Excel au détriment des autres points et notamment ceux liés à « la promotion » de la mission. A défaut, vous ferez du « sur-mesure » qui demande des temps de production et que votre client (surtout les TPE) n’est pas prêt à payer.

N’oubliez pas que votre client est attaché à votre expertise – conseil – et non pas au logiciel que vous utilisez !

Evidemment, cette méthode décrit les grands enchaînements de la formalisation de votre offre. Chaque point requiert des travaux supplémentaires. Comme par exemple, la création de modèles dans un logiciel communs à tout le cabinet, ou le paramétrage de dossiers types en fonction de profils de clients (tableau de bord flash, suivi de l’activité, etc.) ou de secteurs d’activité.

• Supports de restitution

Votre mission comporte une phase de calculs (étude) ; mais celle-ci représente généralement la moitié du travail. Sachez que votre client achète avant-tout les explications qui vont avec. Vos efforts de restitution et la pédagogie de vos conseils sont déterminants. Pour cela, enrichissez vos présentations de diaporamas (pour la phase de restitution) et de rapports écrits qui facilitent la facturation de la mission (traces) et bien évidemment les échanges avec des tiers-partenaires (banquiers, conseillers en patrimoine, etc.). Là encore, les logiciels du marché sont indispensables car il vous sera difficile de rentabiliser la mission avec des diaporamas « maison » sur Power Point, sauf si la capacité contributive de votre client le permet. Les diaporamas constituent la marque de fabrique de RCA… depuis quelques semaines, nous vous proposons en plus des restitutions en ligne qui permettent à votre client de visualiser en temps réel vos présentations, au rythme de vos explications par téléphone (découvrir le Diaporama On Line® de RCA).

Au-delà de la fabrication des supports de restitution, il vous faut enfin définir les conditions d’archivage (G.E.D) de vos missions pour rendre accessible « rapports et diaporamas ». Cela est d’autant plus important si plusieurs intervenants sont suceptibles de travailler avec le client (collaborateur, spécialiste, expert-comptable).

Point N°3 – Définir des profils…

Définissez les principaux « profils » qui permettront de cibler les clients intéressés ou concernés par votre service. Restez simples et demandez-vous quelles sont ces principales caractéristiques : âge, structure juridique, situation patrimoniale, niveau d’organisation... Listez tous vos critères et retenez les plus pertinents. En fonction des critères retenus, choisissez simplement, 5 clients correspondants au profil. Il ne s'agit pas ici d’établir la liste des clients concernés mais de visualiser quelques individus « cible » que vous garderez à l'esprit durant les étapes ultérieures (point N°4) ; histoire de rester orienté client même si votre travail reste pour l’immédiat interne.

Point N°4 – Les intérêts pour le client

Définissez désormais les principaux intérêts pour votre client à acheter cette mission. Rappelez-vous que ses intérêts ne sont pas forcément les vôtres. Les experts-comptables sont souvent orientés « gestion » (mieux piloter…) alors que dans leur grande majorité les chefs d’entreprises sont intéressés par les « seules » économies réalisées (argent) ou sont sensibles aux risques qu’ils encourent (sécurité). Vous devez par des exemples simples et des calculs parlants leur faire toucher du doigt ces derniers.

N’essayez pas d’attirer votre client sur votre registre, ça ne marchera pas…

Ex : pour l’achat d’une voiture de 30.000 €, nous pouvons vous faire économiser jusqu’à 8.000 € sur la durée d’acquisition par un choix judicieux du financement. Cette étude ne vous coûtera que 200 €.

Nous ne connaissons pas de chef d’entreprise qui ne soit pas sensible à un tel argument… faut-il encore le lui dire !

Cette étape facilitera, bien évidemment, la formalisation ultérieure de tous les supports à la vente (plaquette, courrier, etc.).

Point N°5 – Les intérêts pour le cabinet

Il s'agit ici de bâtir l'argumentaire interne. Au-delà des besoins client, votre mission peinera à se développer si vous ne motivez pas vos collaborateurs : quels sont leurs intérêts à s’investir dans cette nouvelle mission ?

Voici quelques pistes de réflexion, il y en a beaucoup d'autres :

• La mission valorise t’elle le cabinet, le collaborateur vis-à-vis du client ?
• Est-elle un moyen de fidéliser le client, le collaborateur ?
• Permet-elle des gains de productivité ?
• La mission est-elle un tremplin vers d'autres missions ?
• Correspond-elle à des infinités internes ?
• La mission entraîne-t-elle un intéressement ?...

La valorisation du collaborateur, son implication dans le plan de développement et la satisfaction du client, sont les arguments qui retiennent le plus l’attention de vos équipes. A condition de leur donner les clés de la méthode dans son intégralité et non pas des « bribes » de celle-ci – Exemple : J’achète le logiciel et je leur demande de vendre la mission en ciblant des clients dans la base de données du cabinet…

Un accompagnement interne est indispensable : on y déroulera les argumentaires (pour les clients, pour le cabinet), la formation au logiciel et la méthode de production, ainsi que le plan de développement « commercial » plus ou moins impliquant en fonction des profils (remonter l’information et/ou argumenter la mission). Cette phase de lancement est primordiale, elle aussi.

Point N°6 – Fixer un prix

Fixez un prix à votre mission ou une formule de calcul en fonction de volumes, de quantités, de temps à passer, etc. Ne négligez pas cette étape, vous devez être parfaitement en mesure de justifier le prix de votre conseil face au client, et ce au pied levé.

Pour autant, et pour ce qui concerne les prestations de conseil « packagées », préférez des tarifs « affichés » déconnectés du temps à passer. Prévoyez des options si nécessaire pour cadrer la mission ainsi que des conditions de réalisation. Exemple, cette prestation suppose que vous soyez en mesure de nous fournir telle ou telle pièce. Si le cabinet réalise cet inventaire, il vous en coûtera…

Plus vous serez transparent sur les prix de vos prestations de conseil, et plus vous pourrez afficher votre tarif : sur vos lettres de missions « principales » en annexe de ces dernières comme beaucoup le font déjà pour le social, sur vos plaquettes commerciales, sur votre site internet, à l’accueil du cabinet (présentoir, TV,…). Plus votre client s’imprègnera de votre offre de services et de son tarif associé, moins vous aurez de difficultés à le lui facturer.

Cette étape nécessite aussi la formalisation d’une lettre de mission, si cette dernière le justifie (ex : évaluation d’entreprise) ou d’un bon pour accord pour des services packagés (ex : choix d’un financement). Le bon pour accord n’a pas le même caractère juridique que la lettre de mission (conditions générales), mais il a le mérite d’impliquer votre client dans son acte d’achat – J’accepte la prestation X ou Y qui me sera facturée 200 €.ht. - Le meilleur moyen de « récupérer » ce bon pour accord, c’est de le coupler à votre collecte d’informations, en voici un exemple.

Les garages automobiles adressent chaque année à leurs clients un support qui présente leur offre de service ainsi que leurs tarifs. Ces documents sont souvent très bien faits et devraient, à terme, donner des idées aux réseaux de cabinets qui pourraient mutualiser ce type de communication au profit de leurs membres.

Enfin, sachez que si vous décidez d’offrir une prestation à votre client (étude à 150 ou 200 €.), facturez-lui toujours cette mission en laissant apparaître une remise « commerciale » d’un montant équivalent (facture à zéro) ; cela permet de « mettre un prix » sur un service rendu.

Point N°7 – Supports à la vente et communication

En langage commercial, il faut distinguer la méthode « pull » (le client vient vers nous) de la méthode « push » (on va vers le client…). En d’autres termes, il existe deux moyens de vendre, qui ne sont d’ailleurs pas antinomiques :

1. En rendant « visible » et « lisible » votre offre afin que votre client vous la demande,
2. En formalisant un plan d’action commerciale pour « amplifier » les ventes

Les cabinets qui « partent » de loin en matière commerciale ont tout intérêt, au moins dans un premier temps, à travailler le premier axe en amplifiant la communication autour de leur offre de services.

Nos études de satisfaction réalisées en son temps ont toutes démontré que vos clients ignorent 75% du champ de vos interventions… car à défaut de le leur dire, ils ne peuvent pas le deviner.

Vous devez donc investir tous les canaux de communication susceptibles de rendre « visible » vos services. Voici les principaux :

La plaquette de présentation : le minimum ! C’est un support pragmatique (dépliant) qui décrit la mission, pose les bonnes questions et expose les avantages pour votre client, son prix, etc. On la retrouve dans le présentoir de la salle d’accueil du cabinet. Vous pouvez décider de l’envoyer à tous vos clients « ciblés » ; dans ce cas là, vous anticipez déjà sur la méthode « push » (exemple de plaquette).

La plaquette commerciale de présentation du cabinet : elle reprend toute les prestations du cabinet (exemple Book Orcom).

Le site WEB du cabinet : c’est la plaquette électronique de présentation des offres de services de votre cabinet. On peut facilement y télécharger vos dépliants de présentation en format ACROBATE et visualiser des exemples d’états de sortie (rapport, diaporama, etc.) – exemple http://www.co-pilotes.com

Le message d’attente téléphonique : il existe aujourd’hui des sociétés de service spécialisées qui proposent, moyennant un abonnement annuel, la mise à jour automatique de vos jingles d’attente ; vous leur envoyer votre texte par internet et ils « installent » à distance sur votre auto commutateur le message enregistré. Nous vous conseillons http://www.ats-studios.com que nous utilisons chez RCA.

Le journal client du cabinet : il est sous format « papier » ou électronique ; il est réalisé de préférence par le cabinet pour une meilleure personnalisation et un meilleur impact (exemple de journal du cabinet).

L’accueil vidéo : AVENSI TV le propose aujourd’hui aux cabinets.

Le Blog du cabinet : plus interactif, il permet de décliner la mission sous plusieurs angles comme le témoignage client, la parole de l’expert, le mot du collaborateur, les gains obtenus, etc. Ce support est amené à se développer dans les cabinets – (exemple de Blog Cabinet).

Mais aussi des supports plus institutionnels comme les réunions clients, les conférences, les salons professionnels, les insertions publicitaires, la rédaction d’article dans un journal local ou économique (dont vous prendrez le soin d’envoyer une copie à tous vos clients), etc.

Point N°8 – L’action commerciale

Elle peut être événementielle ou structurée.

Dans le premier cas, on incite les collaborateurs à repérer les signes susceptibles d’indiquer un besoin, puis à remonter l’information vers le chef de mission ou l’expert-comptable. Les supports susceptibles de tracer l’information sont utiles, mais rien ne remplace la réunion de mise au point avec ses collaborateurs.

A minima, il faut lister les occasions propices à la vente de la mission comme par exemple :

• Un rendez-vous (entretien annuel de bilan),
• Un événement dans la vie du client (ex : dépassement d’un seuil…),
• Un changement de législation (la vente est facilitée),
• Une situation (difficultés, développement).

Enfin, dans un second temps, on parlera de structuration de l’action commerciale. Il s’agit alors de « segmenter » la clientèle, de fixer des objectifs de ventes et de cibler des clients… avec un suivi des affaires dans le fichier clients du cabinet et l’organisation de réunions commerciales. Compte tenu de la nécessité de formaliser les étapes précédentes (un travail qui reste à faire dans la majorité des cabinets), du manque de temps et de culture commerciale, nous ne croyons pas que cette étape soit prioritaire… et pourtant le développement du conseil envisagé sous l’angle de la GRC reste trop souvent l’apanage de certains consultants. Dites-vous que ça n’a encore jamais marché...

Le marketing des bases de données est un simple outil au service de l’action commerciale du cabinet. La base de données du cabinet soutient évidemment l’action commerciale, mais la définition de la gamme de services du cabinet reste un préalable au passage à l’action… Le « savoir-faire » précède toujours le « faire-savoir », quels que soient les secteurs d’activités.

Point N°9 – Le suivi qualité…

Cela concerne tous les supports liés à la qualité de la mission ; ils sont plus rares, mais dans le cadre d’une certification, c’est un point qui est exigé, comme par exemple un courrier de remerciement ou un sondage pour mesurer le degré de satisfaction du client la mission terminée.

Conclusion : Ne confondez pas Marketing et... techniques de vente !

« Le Marketing, on ne sait pas faire... Personne ne nous a jamais appris à vendre ! »

Cette expression est souvent utilisée par les experts-comptables qui avouent une carence de formation dans la matière commerciale. Si la formule révèle l’absence de méthodes de vente au sein des cabinets, due à un cursus principalement consacré aux techniques comptables, et aux services associés, elle met aussi en évidence l’amalgame courant entre MARKETING et COMMERCIAL.

Cette confusion est embêtante car le Marketing, plus que le « commercial », impacte toutes les fonctions du cabinet, y compris son organisation interne (points 1 à 7 de notre méthode). Il est au service de la STRATEGIE de positionnement décidée par l’expert-comptable dirigeant.

En réduisant le MARKETING au commercial, l’expert peut mettre en lumière une carence en matière de stratégie... car il ne suffit pas de savoir-vendre pour développer son chiffre d’affaires et durer dans le temps... malgré ce que beaucoup en pensent !

Nous espérons donc, au travers de ce second article, vous avoir démontré que la formalisation d’une offre de services n’est pas une affaire commerciale (qui n’est que l’étape 8 du processus), mais bien une affaire d’ORGANISATION DE L’OFFRE à la portée de tous les experts-comptables.

En 2009, RCA lance une offre d’accompagnement afin de mettre à votre disposition la méthode décrite pour chacun de nos logiciels. Notre gamme s’enrichira de plusieurs logiciels, et chacun d’eux sera accompagné de sa méthode marketing associée. Pour les cabinets qui le souhaiteront, un soutien plus actif au sein du cabinet sera même proposé.

Cette offre et cet accompagnement seront le fruit de la création d’une société de conseil ad-hoc, par RCA en association avec des experts-comptables.

Jérôme CLARYSSE
Président de RCA
[email protected]
Mobile : 06 82 67 76 00

Sites Internet : www.rca.fr | www.rca-sav.fr | www.espace-innovation.fr

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