Les cabinets doivent (re)penser leur offre de services (partie 1) ...

Version imprimable | Recommander cet article

Si l’optimisation de l’outil de production entraîne des gains de productivité et une amélioration de la marge des dossiers (ce qui est vital…), il ne garantit malheureusement pas un avantage concurrentiel sur son marché. Car au-delà de signes tangibles de non-qualité (non respect des délais, erreurs, etc.), dites-vous bien que votre client ne perçoit pas vos efforts d’organisation interne, que tout ce qui se passe dans l’arrière boutique ne le « touche » absolument pas.

On peut même affirmer aujourd’hui que la qualité technique dans la production des missions traditionnelles, représente « le minimum » qu’un cabinet puisse apporter à ses clients !... Pour faire simple, disons que si l’organisation de votre outil de production et de gestion interne est votre principale préoccupation, ce n’est absolument pas celle de votre client.

Sauf à se battre uniquement sur le prix, dans une pure stratégie LOW-COST, l’un des enjeux majeurs pour les cabinets d’expertise-comptable va se jouer sur le CONSEIL… mais pas celui dont on parle depuis 20 ans ! Explications…

Avant toute chose, il faut distinguer deux grandes catégories de prestations de conseil pour les cabinets d’expertise-comptable :

1. Le conseil de gestion et de management qui consiste à accompagner l’entreprise dans ses cycles de vie et de développement. Cette offre regroupe des missions « classiques » telles que le budget d’entreprise, le tableau de bord, l’évaluation, l’analyse du coût de revient d’une activité industrielle,… et des missions plus spécifiques telles que l’audit des procédures, l’audit social, le diagnostic opérationnel ou bien encore l’organisation du système informatique de l’entreprise ou la gestion de patrimoine…
   
   
2. Le conseil « au quotidien » (appelé par certains experts-comptables « conseil de coin de table ») qui consiste dans bien des cas à aider le dirigeant à prendre les bonnes décisions : choix du financement d’un investissement, coût de revient de l’unité d’œuvre, aide à l’acquisition d’un véhicule de tourisme ou d’un utilitaire, budget simplifié, approche du seuil de rentabilité ou résultat mensuel approché, plan de trésorerie à court terme, conseil dans l’optimisation d’un placement immobilier, optimisation entre rémunération et dividendes, retraite… impossible de tous les citer, car la liste est trop longue, quand ce ne sont pas aussi des conseils fiscaux à titre personnel.
   
   

Contrairement « aux apparences », les conseils de la première catégorie sont certainement les plus faciles « à vendre », comprenez par là à facturer. La clientèle concernée par ces « conseils » est majoritairement composée de sociétés (parfois petites) avec du potentiel, dirigées par des entrepreneurs qualifiés de « développeurs ». L’augmentation organique de leur chiffre d’affaires et de toutes les fonctions de leur société, génère une demande inéluctable en matière de conseils (gestion, social, juridique, fiscal, etc.).

Dans ces cas là, force est de constater que les cabinets ne souffrent, ni d’une « faiblesse commerciale », ni d’un manque de temps (même si cela oblige à s’organiser…) pour les facturer et les produire. La demande est « événementielle » et ils y répondent naturellement, d’autant que la capacité contributive du client est généralement « bonne » (le client est souvent plus pressé qu’il n’est regardant sur les honoraires).

On peut donc dire, qu’à l’exception des missions spécifiques (comme la gestion de patrimoine…), les experts ne s’en sortent pas si mal que ça sur ce marché avec quelques bémols toutefois :

• Cette offre de conseils concerne un marché limité de clients (que l’on peut estimer entre 10 et 20% des portefeuilles des cabinets),
  
• Ces conseils requièrent un niveau de compétences que l’expert-comptable est très souvent le seul à détenir au sein du cabinet.

La conjonction de ces deux particularités fait que ce marché est en fait assez « limité » en termes d’honoraires ce qui restreint son développement.

A l’exception de quelques cabinets, peu nombreux, qui ont poussé très loin la démarche d’accompagnement-conseil au point d’attirer une clientèle spécifiquement concernée par celle-ci, nous constatons que le montant moyen des honoraires de cette catégorie plafonne dans le meilleur des cas à 10% du chiffre d’affaires des cabinets !

Malgré ce constat évident, issu d’un simple calcul arithmétique (potentiel de marché), certains cabinets s’étonnent encore du faible montant des honoraires de conseil, imaginant que la concurrence entre confrères finira bien par ouvrir la porte de cet eldorado !... En vérité, cela fait 15 ans que l’on attend et ce n’est pas prêt de changer.

En revanche, il existe aujourd’hui un enjeu très fort sur la seconde famille de conseil : « le conseil au quotidien ». Chez RCA, nous préférons l’appeler « service facturé » ou « conseil packagé ».

Pourquoi un tel enjeu ?

Il existe désormais plusieurs facteurs convergents qui expliquent l’évolution inéluctable et la nécessaire formalisation de cette offre de services au sein des cabinets d’expertise comptable. Ils sont :

• Une économie globale des services
  
  D’un point de vue général, et tout secteur confondu, nous sommes rentrés depuis une décennie dans une économie des services, où les « prestations » annexes concourent quasiment autant que l’offre de base, à la satisfaction du client. Sauf à se positionner sur une offre LOW COST, les services permettent de fidéliser les clients et de maintenir un niveau correct de chiffre d’affaires (facteur prix). Cette logique est d’autant plus vraie que le secteur est « concurrentiel ». Les cabinets d’expertise-comptable qui s’acheminent progressivement vers une logique d’entreprise n’échappent donc pas à cette règle.
  
  Les experts-comptables sont parfois surpris, voire amusés, par cette évolution de leur marché qui dans le principe leur va plutôt bien… Car le service a toujours fait partie « intégrante » de leur état d’esprit. Malheureusement, un SERVICE mal formalisé, gratuit et peu mis en valeur, a en fait très peu d’impact sur le client. Celui-ci a tendance à le considérer comme « normal » et a du mal à faire la différence avec la mission de base.
  
  
• Un potentiel de développement
  
  Contrairement à la première catégorie des conseils, cette seconde famille concerne 100% des clients sans exception. Par ailleurs, plusieurs études ont déjà démontré que l'enveloppe annuelle destinée au conseil des TPE (90% des clients des cabinets...) est d'environ 15% le montant de leurs honoraires récurrents. En d’autres termes, si le budget d’honoraires de votre client s’élève à 3.000 euros par an (moyenne d’un client - source CSOEC 2007), n’espérez pas lui vendre plus de 500 euros de missions complémentaires sauf à étendre le périmètre de vos prestations en s'écartant très largement de votre cœur de métier.La vérité, c’est qu’il existe tout de même une manne non négligeable d’honoraires aditifs pour les cabinets, estimée à 15% du chiffre d’affaires global.
  
  Ce chiffre n’étonnera personne, puisque tous les consultants de la Profession prônent un gisant de chiffre d’affaires équivalent à 15… 20% des honoraires du cabinet. C’est ce qu’on entend depuis près de 20 ans !
  
  Là où ça n’a jamais marché, c’est que le calcul de ce potentiel est souvent basé sur un même principe : une segmentation de la clientèle TPE à laquelle on souhaite vendre des conseils de la 1ère catégorie… Qui n’a d’ailleurs jamais établi sa liste avec ses X missions d’évaluation, ses X missions de tableaux de bord,… issue d’un remplissage méticuleux de son fichier client ? Malheureusement ça ne marche pas.
  
  Ces 15% de CA aditif sont à chercher ailleurs. Ils se trouvent dans les conseils « gratuits » ou mal « facturés » (temps passé) de la seconde catégorie. Il suffit de les « ressortir » des honoraires traditionnels et d’appliquer une facturation à part (voir article « Ne facturez pas vos bons conseils au temps passé… »). Cela nécessite en revanche un travail de formalisation que nous aborderons plus loin et qui implique des réelles notions de marketing des services.
  
  
• Une concurrence au sein de la Profession
  
  Les « armes » de la concurrence ne seront pas forcément dans l’avenir celles des tarifs, comprendre : LE PRIX. Aujourd’hui, les « gros cabinets » ne sont pas nécessairement moins chers que les petits. D’ailleurs, les tentatives de « prix bradés » sont souvent le fait de cabinets qui pêchent sur les services et qui, par manque d’attractivité, ont tendance à jouer sur les honoraires. Rappelez-vous, un client quitte plus souvent son cabinet à cause d’un manque de service… plutôt que d’un prix trop cher.
  
  Aujourd’hui, beaucoup de cabinets innovants mesurent l’importante de formaliser les conseils « coin de table ».  Les AGA dont les honoraires « moyens » sont encore plus bas que les cabinets, ont été les premiers à s’engouffrer dans la brèche en proposant depuis bien longtemps une palette fournie de services « pas chers ».
  
  Ces services sont un moyen pour maintenir un bon niveau d’honoraires, donc de marge, pour fidéliser les clients et surtout pour en attirer d’autres. Evidemment, il existe une corrélation entre la taille des cabinets et cette formalisation des services, principalement due à une certaine disponibilité de personnels pour s’en occuper : groupes de travails, commissions au sein d’un réseau, spécialistes internes, présence de responsables marketing… Mais nous trouvons des initiatives très intéressantes au sein de petits cabinets qui ont compris aussi que leur « vitesse » de mise en œuvre représente une alternative efficace pour contrecarrer la « lenteur d’exécution » des grosses officines (Cf. article Co-Pilotes).
  
  
• Une banalisation des prestations traditionnelles
  
  Les opérateurs téléphoniques ont baissé les prix des communications mais se sont rattrapés sur des services accessoires… résultat : ils ont augmenté leur chiffre d’affaires. Les banques pratiquent de la même façon depuis bien longtemps,… les assurances aussi. D’aucuns diront qu’ils ne sont pas des « vendeurs de produits » ; ils ont certainement raisons, mais qu’ils le veulent ou non, quand une offre se banalise, il faut innover sur les services associés… ou changer de métier !
  
  Les cabinets, dans une moindre mesure, n’échapperont pas à cette règle qui se généralisera progressivement à l’ensemble de leurs prestations dites « traditionnelles ». En baissant le prix de « la comptabilité » mais en facturant toutes les prestations complémentaires.
  
  
• Une économie tendue
  
  Sans parler de « crise financière », dans un contexte d’économie tendue, vos clients vont être de plus en plus exigeants sur le service rendu et sur son fameux rapport qualité-prix ; à qualité égale, pour des niveaux d’honoraires équivalents, c’est l’offre de services qui fera la différence… et dans ce domaine, il est difficile de revenir en arrière !
  
  Bien sûr, il reste la proximité et l’intuiti personae… mais quand deux cabinets les « proposent », c’est encore le service qui fait la différence. Donc, plus un marché est tendu, plus le SERVICE est GAGNANT à moins de faire la différence avec des coûts très bas pour une qualité de production irréprochable.
  

Pour toutes ces raisons, nous sommes persuadés de la formalisation de ces « gammes de services » au sein des cabinets d’expertise-comptable.

En revanche, si cela consiste à première vue à « reconditionner » les conseils « coin de table » pour mieux les vendre, dans les faits la manœuvre est beaucoup plus compliquée.

Cela nécessite une organisation « quasi-industrielle » pour être performant à tous les niveaux :

• Bien les vendre,
• Bien les produire,
• Bien les restituer,
• Bien les facturer…

Il faut énormément travailler sur la formalisation en amont pour être extrêmement efficace ensuite et produire vite et bien.

A 150, 200 ou 300 € la prestation, il faut rationnaliser à tous les niveaux.

Toutes les prestations des cabinets se répartissent sur l’échelle des 3E : Efficacité (ex : tenue comptable), Expérience (comme courbe d’expérience…) et Expertise (comme conseil).

« Coincées » entre le premier et le troisième palier, les missions de conseil « packagées » doivent être produites de façon très rationnelle pour correspondre à la fameuse capacité contributive.

C’est ce qui les distingue des « vraies » missions de conseil (la clientèle des 10 à 20%...) où l’expert dispose de suffisamment de temps et d’une enveloppe d’honoraires adaptée pour mener à bien son travail.

Les prestations packagées demandent des processus de production (on doit faire vite et bien) mais aussi un minimum de culture "Conseil"... Pas question que l’expert réalise de bout en bout ce type de tâche ; les ¾ du travail doivent être préparés par des collaborateurs ou des chefs de mission (vos conseillers clientèle…). Dans ce domaine, l’expert intervient principalement en phase de restitution si nécessaire. C’est d’ailleurs pour cela que les logiciels utilisés doivent être intuitifs, simples et pédagogiques pour faciliter leur diffusion tant au niveau des collaborateurs (interface utilisateur), que des clients (supports pédagogiques).


Il faut avoir conscience que cette analyse peut donner le sentiment que le cabinet devient un « vendeur » de produits. A y regarder de plus près, nous n’en sommes pas convaincus…

Evidemment, la démarche doit être encadrée et le service rendu doit correspondre à une réelle attente. Il ne s’agit en aucun cas de vendre une prestation à un client qui n’en n’a pas le besoin ou de prétexter un service pour placer des produits annexes (assurances, prévoyance, placements…).

Mais sans ce travail de formalisation du conseil, il y aussi des risques « non négligeables » de non qualité.

Par manque de méthodes et parce que « dans l’état » ce n’est pas toujours un travail rentable, on ne court pas après… Quand le client le sollicite, on essaie de « l’en dissuader » (conseil en bout de table) ; et si ce dernier insiste, on finit par y aller avec le risque de mal le vendre !

Dans bien des domaines (protection sociale, choix des financements et des investissements, optimisation fiscale, rémunération, etc.), votre client perçoit la valeur de votre service au regard des économies que vous lui faites faire. Il est évident qu’en l’absence de ce service, il y a fort à parier qu’il n’a pas les connaissances requises pour se rendre compte du manque à gagner… jusqu’au jour où !

Vous avez donc tout intérêt à anticiper son besoin en communiquant sur tous ces services et en les rendant CLAIRS.

En Janvier, nous vous dévoilerons un processus complet pour formaliser ce type de prestation de service de A à Z. Vous verrez qu’à y regarder de plus près ce n’est pas si difficile, mais que cela nécessite d’avoir de bons outils et de bons supports de travail.

Jérôme CLARYSSE
Président de RCA
[email protected]
Mobile : 06 82 67 76 00

Sites Internet : www.rca.fr | www.rca-sav.fr | www.espace-innovation.fr

SAS RCA Exapole Bât i - 275, Boulevard Marcel Paul - BP 10374 - 44816 Saint-Herblain - Téléphone : 02 40 95 87 30 - Télécopie : 02 28 03 59 32

 

Comments

[Rédigé par : Christian PRADON]

Bonjour,

Vous connaissez Didier PLANE avec qui nous travaillons depuis longtemps dans le groupement France Défi. Très souvent nous avons abordé ensemble et dans nos comités ce sujet et notre groupement a toujours innové sur des missions conseil de direction. Je partage pleinement votre analyse pour les approches de conseil plus quotidiennes auxquelles nos collaborateurs tentent souvent de répondre sur le pouce pour ne pas paraître ignorant du sujet. Le client soit considère que cette prestation fait partie du budget soit ne sait pas que nous pouvons la faire. Dans tous les cas elle est peu vendue.

Le contraire supposera une rigueur dans le rendu et l’utilisation d’un outil comme les vôtres répondra à la question par la formation de notre personnel et l’envoi d’un document ou d’un fichier. La communication du cabinet à l’égard des clients devra être régulière, car plus la gamme des produits offerts s’allongera et plus il faudra sans cesse faire en sorte qu’ils ne nous oublient pas.

Enfin beaucoup de prestataires offrent aux cabinets des outils variés qui répondent à la même question. Il ne se passe pas une semaine sans que l’on nous propose un produit nouveau. La difficulté revient à une multitude de licences, d’architectures, d’outils et de correspondants différents. En ce sens votre gamme de produits rend l’approche plus facile car ils ont une structure d’utilisation commune et la prise en main est rapide. Continuez en ce sens car vous rendez un vrai service aux cabinets mais aidez les à communiquer, nous sommes généralement de piètres vendeurs et surtout nous n’en avons pas le temps. S’il existait une fiche mission pour chaque outil aussi facile à utiliser que la demande d’informations nécessaires pour la réaliser, vous leur feriez gagner beaucoup de temps.

Cordialement.
C.PRADON

[Rédigé par : HUMBERT Gérard]

Cher Monsieur,
Je partage à 100 % votre analyse qui met bien en exergue la nécessité de repenser l’offre du cabinet comme une offre de conseil à forte valeur ajoutée. Le conseil au quotidien tel que vous le décrivez doit s’inscrire dans une logique de prestations complémentaires au métier de base à valoriser selon leur juste valeur. Le conseil en gestion et management est d’une exigence plus élevée encore : la spécialisation des compétences devient un passage obligé pour crédibiliser une offre et apporter une vraie valeur ajoutée. Se pose alors la question de la taille critique par domaine d’activité ! Bien vendre de telles prestations suppose une véritable capacité à démontrer au client la valeur créée : seul le spécialiste aura cette force de persuasion accentuée par une offre de services lisible et convainquante.
Gérard HUMBERT

[Rédigé par : Bruno DAHAN]

Bonjour
Simul'Auto, très bon produit !

Cordialement,
Bruno DAHAN

[Rédigé par : Frédéric VELOZZO]

Votre article est d’actualité, mais encore trop généraliste... la conclusion est prometteuse mais trop réduite, j’attends avec impatience la suite. En tout état de cause, la preuve par l’exemple me paraît mieux adaptée. Par exemple, lors de la préparation d’une réunion de présentation du bilan imagé, je me suis rendu compte que les véhicules sont en fin d’amortissements. J’ai proposé une mission SIMUL’AUTO au client qui est intéressé. Je pense facturer 30 à 50% de l’économie annuelle. Sans l’outil, impossible de facturer cette mission.

[Rédigé par : Jean Nicot]

Bonjour Cher Monsieur CLARYSSE

J’utilise depuis peu l’outil devis flash.
Mes réflexions récentes sont les suivantes.
Face à un prospect, nous sommes confrontés de plus en plus fréquemment à la réflexion suivante : « mon expert comptable me coûte cher et de toutes les façons je n’ai aucun « conseil » de sa part » ou bien « j’ai un budget limité à consacrer à la comptabilité car ça ne sert pas à grand-chose, mais j’aimerais rencontrer quelqu’un qui soit capable de me fournir du « conseil » ».
Tout ceci parait effectivement très contradictoire. Et lorsque ces prospects parlent de « conseil » ils ont en tête ce que vous appelez le « conseil de coin de table ». Seulement ils ne le différencient pas de la prestation comptable.
La structuration de l’offre de service avec devis flash permet de montrer quels sont les minimums en terme de prestation comptable de base, en deçà desquels on ne peut pas aller. A partir de là, la bataille sur les prix se fait par le renvoi d’un certain nombre de taches basiques vers le client. De toutes les façons, ce n’est pas la dessus que les marges sont les plus significatives.
En revanche, ce faisant, on n’a pas répondu à la préoccupation réelle du client qui veut se sentir accompagné, au-delà de la production d’un bulletin de paye ou d’une déclaration de TVA.
J’ai donc introduit dans mes récentes offres de prestations une ligne spécifique pour ce genre de problème. Ceci n’est pas encore vraiment structuré, ni dans la manière de faire ni dans la proposition, mais l’idée est de montrer que la « hot line » prodiguée par l’expert comptable, généraliste de la gestion d’entreprise, donc capable de dispenser du « Conseil » au quotidien a un coût, qu’il faut payer cette prestation pour qu’elle soit réelle et efficace, qu’elle n’a rien à voir avec la prestation comptable de base ni avec les grands thèmes du Conseil qui consistent en la production d’études sur des problématiques spécifiques, dont le client ne voit pas forcément la nécessité immédiate.
Je fais un peu le pari également que le client qui a acheté cette prestation sera heureux de l’utiliser, et par conséquent il véhiculera une bonne image du cabinet, en tous cas une image différente, pas exclusivement producteur de déclarations.
Jean Nicot - Cabinet AVENDIA

[Rédigé par : Martine Joulia-Cubizolles]

Bonjour Jérôme,

je lis toujours avec beaucoup de plaisir et d'intérêt cet espace Innovation. Tes conseils sont précieux car ils me sont forts utiles pour ma propre entreprise (novaxel).
Je partage complètement cette vérité "c’est encore le service qui fait la différence. Donc, plus un marché est tendu, plus le SERVICE est GAGNANT à moins de faire la différence avec des coûts très bas pour une qualité de production irréprochable". En effet, Le Service n'a que des avantages, lorsqu'il est de qualité, il est à trés forte valeur ajoutée et renforce la relation client. Cette crise va avoir l'avantage de nous reconcentrer sur nos parcs clients, en leur apportant le service de qualité qu'ils attendent !J'attends avec impatience le 11 décembre ...

[Rédigé par : Philippe JAUNIN]

Bonjour Jérôme.
Je suis convaincu par ton article qui nous dit 2 choses :"il n'y a pas que le PRIX mais surtout le SERVICE!".Ce SERVICE doit être packagé pour pouvoir être facturé, c'est ce que nous avons avec les logiciels R.C.A.Merci. J'attends avec impatience ta nouvelle offre du 11 décembre prochain de façon à l'inclure dans notre approche commerciale que nous travaillons actuellement au cabinet.

[Rédigé par : Frédéric TILLARD]

Jérôme,

Nous partageons entièrement ta vision du conseil packagé comme arme efficace de fidélisation et de développement du chiffre d'affaires gisant.

Tu le sais, la vitesse est notre préoccupation. Aussi, profiter d'une offre produit packagée avec, je reprends l'idée, des fiches missions orientées vers la vente.

Ainsi : l'outil souple pour la production de la mission, la clarté de la restitution sont des atouts de tes produits RCA mais aussi la preuve du gain ...

N'oublions pas que le client est prêt à payer "cher" ce qui lui rappporte. Aussi l'exemple de l'un de tes derniers produits "SIMUL AUTO" est excellent car il fait apparaître clairement le gain pour nos clients. Et si un gain apparait, c'est un argument pour mieux valoriser la vente de la mission.

Bravo pour tes "lecons" et ne faiblit pas car d'autres en sont déjà à près de 100 !

Vivement la suite ...

Amicalement.

Frédéric TILLARD
CO-PILOTES EXPERTS-COMPTABLES
[email protected]
www.co-pilotes.com
www.experts-comptables-en-ligne.fr
www.expert-comptable-chr.fr
www.expert-comptable-btp.fr

[Rédigé par : BARTHELEMY corinne]

Merci pour votre analyse qui nous redonne un peu d'optimisme,j'attends avec impatience le 11 décembre.