Quel marché du conseil pour les cabinets d’expertise comptable ?

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La part des honoraires « Conseil » du chiffre d’affaires des cabinets d’expertise comptable reste faible malgré des prédictions de développement importantes.

Il y a 15 ans, beaucoup d’entre-nous envisageaient la chute des honoraires traditionnels et leur compensation par le développement des fameuses missions de conseil.
Force est de constater qu’il n’en a pas été ainsi. Bien au contraire, les cabinets n’ont jamais été aussi sollicités et leur activité, à défaut de poser des problèmes d’organisation (disponibilité, recrutement,…), marche pour la majorité d’entre eux à plein régime.

Rien ne prévoit non plus, dans les années à venir, une diminution de la "consommation" des prestations dites traditionnelles (prestations comptables, sociales et juridiques).

Les cabinets ne semblent donc pas encore confrontés à une attrition de la demande et à une chute inéluctable et mécanique de leurs honoraires habituels, les obligeant à « vendre » du conseil pour compenser cette baisse.

En revanche, tous les indicateurs du secteur nous montrent que la Profession Comptable Libérale (P.C.L), déjà chahutée par les évolutions technologiques, législatives et réglementaires, s’achemine inexorablement vers une logique de marché dont on peut logiquement imaginer les conséquences à défaut d’en maîtriser les délais.

Les tensions qui vont de plus en plus agir sur les cabinets (concurrence), vont les obliger à repenser les caractéristiques de leur offre de services pour se positionner sur l’échiquier du Secteur. La fragilité des cabinets ne sera donc pas due à la baisse de la DEMANDE mais plutôt à une vulnérabilité croissante de leur « offre » de missions au regard de concurrents qui auront su se positionner (proposer mieux).

La position médiane « mission banalisée pour tout client » est vouée à l’échec, comme cela a été le cas dans de nombreux secteurs d’activité avant la PCL. Malgré tout, et compte tenu de l’écosystème de la Profession et de ses spécificités, on peut imaginer que la recomposition totale du marché, marquée par l’apparition de grandes enseignes, prendra de nombreuses années pour ne pas dire des « décennies ».

Ce n’est pas par exemple la révolution numérique des supports d’information (Internet) qui menace la Profession à court terme… les cabinets ont montré depuis longtemps qu’ils étaient capables d’absorber les chocs technologiques. L’enjeu est désormais plus « stratégique », car au-delà de l’outil de production et des soucis d’organisation, vient se greffer une dimension nouvelle, celle du marketing de l’offre.

Tant que le marché des cabinets sera atomisé (95% des cabinets sont identiques même si beaucoup pratiquent un marketing de la séduction), les risques resteront relativement faibles comme cela est le cas depuis 40 ans.

En revanche, l’apparition progressive de « poids lourds » (issus de regroupements), la mise en réseaux de cabinets ayant des compétences sectorielles spécifiques, l’apparition possible de franchises ou de « chaînes » d’indépendants rassemblés autour d’un même label de qualité (et dotés de puissants moyens de communication), ou bien encore le développement de pôles « services » (ex : CER, FIDUCIAL, tirant à terme des bénéfices des nombreux services additifs dévolus à la TPE) fragiliseront lentement mais progressivement les cabinets traditionnels qui n’auront pas su évoluer dans le sens d’un meilleur service client.

Dans ce contexte, et compte tenu de la faible part que représentent aujourd’hui les honoraires de conseil, on peut affirmer :

1. Que l’offre de ces missions n’est pas en adéquation avec la demande « réelle » des clients majoritairement des TPE, à l’exception bien sûr des prestations « conjoncturelles » (prévisionnel de création, de développement, évaluation, optimisation de rémunération…),

2. Que les cabinets ne peuvent donc plus faire l’impasse d’un marketing de l’offre et doivent enrichir leurs prestations traditionnelles de services utiles aux yeux de leurs clients ; cela constitue une étape préalable au « marché du Conseil » dans un environnement de plus en plus concurrentiel.

Car en l’absence d’attributs tangibles pour le client, et en comparaison des autres offres qui lui seront faites, ce dernier aura tendance, et c’est tout à fait naturel, à se focaliser sur le PRIX. Ce principe de Services PLUS est vital pour les cabinets car il permettra de les arracher « enfin » à leur réflexe spontané : celui de penser paramètre technique (outil de production) plutôt que bénéfice client !

Car rappelez vous : la banalisation des missions a tendance à tirer les prix vers le bas... la baisse des prix invite naturellement les cabinets à se focaliser encore plus sur les gains de productivité… ces gains étant sensiblement les mêmes pour tous (concentration des offres des fournisseurs), le phénomène s’apparente alors à un cercle vicieux. En l’absence d’une mise à jour permanente de l’outil de production (gains de productivité), le cabinet s’exclut irrémédiablement de son marché. En revanche, une trop forte concentration sur son outil de production ne lui garantit pas un avantage concurrentiel ! Dans une logique de marché, cela ne suffit pas…

Constater que la MARGE de son cabinet va tendanciellement à la baisse alors que tous les efforts pour mieux produire sont faits, risque d’en dérouter plus d’un !

Seule la redéfinition de l’offre et de ses services associés, couplée à une organisation performante, permettra d’afficher son positionnement et sa réelle DIFFERENCIATION ; de maintenir ainsi un bon niveau de chiffre d’affaires et de marge en parfaite corrélation avec la capacité contributive du marché ciblé.

Après la définition et la formalisation de ces attributs, devrait venir le temps de la « vraie » COMMUNICATION : promouvoir un savoir faire différent, des spécificités, une spécialité…

Ainsi, et à force de concentrer leurs actions dans un sens, les cabinets finiront par ce positionner sur l’échiquier du marché en adoptant une stratégie « de base » : volume (prix - services), différentiation (conseil - accompagnement), spécialisation (technique) ou sectorisation (métier)… voire plusieurs combinaisons à la fois !

Pour autant et quoi que certains en pensent, tout cela ne se fera pas en 5 ans !

Cette étude aborde ces mécanismes sur la base de nos observations, de notre connaissance de la Profession… le tout illustré par vos réponses à nos questions.

Télécharger l’étude en CLIQUANT SUR CE LIEN

Jérôme CLARYSSE
Président de RC&A
Administrateur gérant
du GIE Espace Innovation
[email protected]

Comments

[Rédigé par : C. PUECH]

Cher Monsieur,

Je réagis "à chaud" à votre étude. Bravo pour la connexion "besoins des cabinets" et "offre de RCA". Il me semble cependant, mais j'ai fait une lecture rapide, que plusieurs éléments manquent, qui constituent autant de phénomènes d'accélération des processus de recomposition de la PCL.

Tout d'abord, la recherche d'un moindre coût de la part dune clientèle TPE, pressurée par l'Administration. La levée des contraintes réglementaires est une voie, auxquelles d'en ajoutent deux autres: la suppression du monopole sur la tenue comptable, fortement souhaitable, pour des raisons de compétitivité globale, et son corrolaire: la délocalisation. Je reviens du Maroc, qui présente des plateaux techniques tout à fait performants, pour des tarifs très compétitifs ( l'équivalent du SMIC est à 400 Euros mensuels à Casablanca). L'offre est donc prête sur la saisie.

Enfin, la notion de client. Les commerçants, coeur de la clientèle, vont fortement diminuer, avec la libéralisation des ouvertures commerciales (suppression des CDEC). Il faut donc quitter l'assistance comptable (en réduire fortement le coût), pour lui substituer, comme sur d'autres clientèles, la notion de valeur ajoutée. Qu'a à gagner, en argent, le client qui vient voir son expert-comptable. Quel enjeu écomique représente leur rencontre? Et, dans ce raisonnement, votre approche, juste par ailleurs, des 15% d'honoraires, ne tient plus. La rémunération pouvant alors comprendre une partie variable, liée aux résultats.

Voilà, très succinctement mes réactions.

Bravo pour votre travail.
Cordialement

C. PUECH

[Rédigé par : Daniel Le Charles]

Concernant, les différents commentaires, que j'ai lu très attentivement, ils brossent, un tableau à double entrée, tout d'abord un état des lieux réaliste du vécu des professionnels de la comptabilité, puis ensuite des pistes de travail dont il faut s'emparer à bras le corps, pour s'engager dans un véritable changement, en cohérence avec l'évolution de la demande client.

Répondre à la demande client une vraie démarche d'entreprise !!

[Rédigé par : Christophe Ballouard]

Jérôme,

J'ai lu avec attention la synthèse de cette étude : elle est pertinente.
Pour ma part, la difficulté que nous rencontrons pour aborder la démarche conseil et/ou marketing au sein de nos cabinets est d'ordre culturel. En effet, il est souvent douloureux pour un EC d'envisager : 1 -engager des dépenses immatérielles pour créer un produit packagé et 2- raisonner retour sur investissement. Cependant, pour conquérir des marchés, maintenir son avantage concurrentiel et satisfaire nos clients, il nous faudra penser comme un chef d'entreprise qui doit gérer sa "recherche et son développement". Nous sommes à la croisée des chemins et il ne faut pas craindre le changement et la prise de risque (celle-ci pouvant être mesurée et minimisée).

Merci pour vos articles

[Rédigé par : Michel Louchart]

Jérôme

Je réagi également "à chaud", j'ai lu vos conclusions de l'étude et vais ensuite dépouiller l'enquête en détail.
Bravo pour cette analyse, dont les conclusions sont pour ma part sans surprise. Si la profession reste mobilisée sur le "réglementaire" pour x raisons légitimes (contraintes, indisponibilité, réticences au changement...) on ne sortira pas de la spirale "banalisation, réduction de l'intérêt du client et baisse des prix et marges". Pour ma part, comme beaucoup savent, la stratégie du cabinet en ligne et de l'organisation sur Internet est un facteur de différenciation qui nous fait gagner des nouveaux marchés, et qui mord peu à peu sur l'ancien marché.

Félicitations et remerciements
Michel Louchart

[Rédigé par : Frédéric Bogey]

Bonjour,

En matière de concurrence confraternelle, il s'agit d'une notion qui fait désormais partie intégrante du langage de nos prospects et principalement des plus jeunes ; il est en effet fréquent que la visite d'un futur client soit la troisième à un expert-comptable. Il est désormais évident que l'EC n'est plus un notable mais simplement un prestataire comme les autres à mettre en concurrence.

S'agissant de la concurrence externe : si la PCL est le conseil n°1 des TPE, à nous de faire en sorte de le rester pour que les tiers incluant uniquement une dimension low cost soient exclus par les TPE elles-mêmes; à nous de faire en sorte que ces dernières soient à même de mesurer la dimension service de notre approche.

En ce qui concerne l'aspect conseil, il me semble qu'il s'agit plus d'un manque de temps que de compétence ; en effet, nous sommes régulièrement confrontés à des problématiques communes chez nos clients.

En conclusion, votre étude a constitué pour moi une lecture très enrichissante car elle m'a fait réfléchir à des problématiques commerciales "déontologiquement" éloignées de notre formation ("donner des conseils"); ceci étant, cette dimension commerciale est probablement inéluctable.

Cordialement

[Rédigé par : Elodie]

Bonjour Jérôme,

Résultats très intéressants qui en disent long sur l’évolution des Cabinets en ce sui concerne les sujets commerciaux et le marketing/communication qui va avec.

Je me présente rapidement aux lecteurs: je suis responsable marketing et communication en Cabinet depuis plus d’un an. La lecture que je fais de cette étude est en partie complémentaire à celle que j’ai lu dans les commentaires précédents.

Je trouve que cette analyse du marché rendue par le marché lui-même, met en exergue le manque d’intérêt ou d’implication des Cabinets sur les sujets de communication. Cela induit une mauvaise visibilité des offres et donc un processus de vente identique d’un Cabinet à l’autre. Et, de fait, une absence de différenciation entre les acteurs du marché.

Ce rapide résumé est une paraphrase de l’analyse mais une transition vers ce qui suit :

Il est important que les Experts en Cabinet prennent conscience de l’intérêt de packager leurs offres, d’améliorer leur visibilité, de rendre plus accessible aux clients leurs grilles tarifaires, etc. La volonté de se différencier ne peut émerger qu’à partir du moment où ces éléments sont compris et acceptés. On ne peut pas demander à un expert la direction qu’il souhaite donner à son Cabinet s’il ne voit pas l’intérêt d’anticiper les évolutions de son marché.

Il nous revient donc à nous professionnel de la communication de trouver les bons arguments. Nous pourrons alors aider les Cabinets par lesquels nous sommes missionnés à anticiper les changements qui se profilent (arrivée de poids lourds comme le montre le résultat de l’étude, restructuration des offres, etc.)

Cette remarque correspond également à la nécessité d’être plus transparent pour ce qui concerne les honoraires des Cabinets. Les clients ne doivent plus nous voir comme de simples faiseurs de bilan mais comme des Cabinets de conseil.

J’ai pris note des remarques et des échanges sur ce point. En revanche, je pense que nous représentons les rares contacts de nos clients à connaître de manière exhaustive leur situation. Nous sommes donc les mieux à même pour les aider à anticiper d’un exercice sur l’autre les différentes évolutions auxquelles ils doivent faire face. Le fait de pouvoir prendre en charge les clients en se positionnant comme proactif nous permet de bénéficier d’un avantage qualitatif important.

Un meilleur package de nos offres permet donc une plus grande transparence par rapport aux honoraires mais également de mettre en exergue les différents savoirs faire mis en œuvre pour le client.

Lorsque je lis que la "fragilité des Cabinets ne sera dons pas dues à la baisse de la demande mais plutôt à la vulnérabilité croissante de leur offre", j’avoue que cela me fait bondir. En effet, de nombreux Experts pensent que la bonne santé de leur activité est un gage de pérennité.
Malheureusement ce postulat n’est plus vrai et le sera de moins en moins. Les réseaux et autres groupements de Cabinets guettent les petits et à terme, seuls ceux qui auront su se différencier résisteront. Cela passera forcément par l’intervention de connaissances marketing…ou de bon sens…selon la taille et les moyens des Cabinets…
Mais essayer de faire est toujours mieux que de ne rien faire.

Pour revenir sur l’offre de conseil, je ne pense pas qu’elle ne soit pas adaptée, je pense seulement qu’elle n’est pas bien marketée. Quel chef d’entreprise n’a jamais eu besoin de soutien ni de conseils ?!

Je suis vraiment très contente d’avoir pu lire cette analyse et suis très impressionnée de la justesse du résultat par rapport à ce que j’observe.

Pour finir je dirai que le marché n’est pas encore prêt à s’ouvrir au marketing mais que l’évolution inexorable à laquelle il doit faire face obligera les Cabinets les plus réticents à y venir.

Voilà pour ce qui me vient.

Pour ce qui concerne ce site, je le trouve de qualité car il permet d’étudier en toute objectivité l’importance que revêt l’ouverture du code de déontologie. Les analyses telles que celles dont nous venons d’avoir le retour me permettent également de comparer la réalité qui est mienne au sein de mon Cabinet avec l’avis de mes confrères.

Merci pour vos articles, je pense vraiment qu’ils peuvent aider les membres de la profession à évoluer sur ces questions.

[Rédigé par : Veronique Lopes]

Bonjour Jerome,

Tout d'abord je tiens a vous feliciter pour la qualité de cette étude et sa pertinence.

En effet, la PCL a un réel besoin d'évoluer dans sa manière de concevoir ses missions, et valoriser leurs missions de conseil (qui est par essence la réelle valeur ajoutée de la profession pour tous chefs d'entreprise).

Comme vous, nous oeuvrons pour cette diversification de l'activité des cabinets, et espérons qu'à l'avenir la mise en place de ses missions ne soient plus un frein à leurs développements.

Encore bravo pour votre site, la qualité de ces analyses et son dynamisme.

[Rédigé par : ROZAN Bruno - Groupe CHD - Vichy]

Cher Jérôme,

J'ai lu attentivement ton étude qui me semble très pertinente, l'analyse que tu fais de notre problématique est très fine, en plus d'être novateur, serais-tu en train de devenir analyste et psychologue ?

Si je partage la quasi-totalité de ton analyse, j'ai par contre une vision différente de la tienne conservant le délai d'évolution de notre problématique car sans parler de big-bang (il ne faut pas exagérer) les évolutions législatives sous l'influence européenne peuvent aller beaucoup plus vite que nous le pensons avec toutes les répercussions qui en découleront sur le terrain.

Actuellement, des professions réglementées sont en train de voir les fondamentaux de leurs réglementations administratives totalement bouleversées par les dispositions européennes sous l'égide de la libre concurrence, notamment les laboratoires de biologie médicale et les pharmacies qui risquent de voir dans quelques semaines, voire quelques mois la possibilité de détention du capital par des groupes purement financiers sans qu’il ne subsiste plus aucune barrière.

La pression économique est telle sur nos clients que la réforme de la mission de présentation qui va en quelque sorte devenir une mission de compilation renforce également cette évolution purement législative pour notre cœur de métier qui ne sera pas sans conséquence rapide sur notre quotidien.

Voilà les quelques commentaires et divergences d'opinion qui me paraissent enrichir le débat sachant que tu connais mes convictions sur le besoin d'accompagnement des dirigeants, qu'ils soit TPE ou à capacité contributive plus élevée, l’accompagnement avec un grand A nous permet en répondant à un besoin global du client de véritablement détecter les missions dont il a besoin, qu'il est prêt à nous acheter sans que nous ayons à lui vendre !

[Rédigé par : louargant]

Je suis globalement d'accord avec la très bonne étude qui a été réalisée. Il est vrai que l'on a beaucoup de mal à valoriser notre travail, à le mettre en valeur, mettre en valeur le travail du cabinet, du collaborateur sur certainee questions particulières ou des travaux exceptionnelles. Il est important de les facturer, de faire un devis claire dans la grande majorité des cas. Expliquer qu'il ne suffit pas d'appuyer sur un bouton d'ordinateur pour répondre à la préoccupation de notre client.
Les missions de base sont très importantes, la saisie est le socle de notre travail; comment faire une analyse pertinente si les données que l'on rentre sont erronées? La force du professionnel libéral doit être sa capacité de réaction et l'anticipation de problémes ou l'anticipation de besoins futurs de nos clients. Il nous reproche généralement de ne pas s'intéresser à eux. Un grand goupe ou bein un grand cabinet a t-il le temps de s'occuper de tous ses clients. L'expérience des reprises de clients, indique clairement cette orientation. Généralement un client ne quitte pas un cabinet car il trouve le prix des prestations trop élevé, mais parcequ'il trouve que l'on ne lui accorde pas suffisament de temps, qu'il ne voit jamais l'expert comptable.
Aujourd'hui, une chose me choque profondément dans l'évolution de la profession: la délocalisation de la saisie. Pour moi,elle implique à terme la mort de la profession ou bien il y aura des changement tels qu'il est difficile de les imaginer. Il faut attirer des jeunes vers les métiers de l'expertise. Aujourd'hui le jeune part à l'aventure des études du DEC et peu s'arrêter en route pour devenir collaborateur en cabinet, chef de groupe ou finir expert comptable. Avec la délocalisation, à terme le futur étudiant aura le choix entre finir expert comptable ou aller travailler au MAROC;

a t-on vraiment besoin de délocalier pour étre rentable, personnelement, je ne le pense pas, la profession devrait être plus solidaire que chercher à s'entre tuer. C'est notre diversité qui fait notre force.

[Rédigé par : Vincent]

Comme Bruno, je pense que le danger est plus immédiat que cela.

On pourrait estimer que l’expert-comptable dégage une forte rentabilité sur le noyau d’activités protégées et qu’il peut mettre à profit cette situation privilégiée pour vendre des missions à fortes valeurs ajoutées.

C’est sans compter sur la complexité de cette époque encadrée par un environnement européen et législatif tendant à la déréglementation, ce qui incite des opérateurs exogènes à investir le marché de l’expert-comptable.

Beaucoup pensent que le meilleur moyen pour conserver un client, c’est de lui en donner plus à moindre prix.

D’où les délocalisations de certaines opérations dans des pays à faible coût de main d’œuvre : Maroc, Tunisie, Madagascar, Inde, Vietnam, …, Roumanie, et cette formidable Lituanie dont j’ai visité l’an dernier des plates-formes de saisies à Vilnius: 250 opérateurs en réseau saisissant uniquement pour le marché français (pour les logos à forte notoriété) et maniant les IFRS comme personne en Europe.

N’oublions pas qu’un expert-comptable expatrié peut être toujours inscrit à l’Ordre à partir du moment où il a une adresse en France.

Face à l’érosion du marché, encore sensible, mais que pour l’instant, les experts-comptables doivent réagir pour non seulement conforter leurs parts de marché en proposant de nouvelles missions, mais pour conquérir de nouveaux marchés.

Parce que débordé par le quotidien, l’expert-comptable doit faire le diagnostic de son cabinet, analyser ses forces et ses faiblesses, le réorganiser, le repenser, le redéployer et instaurer une démarche stratégique assortie une démarche marketing définissant des objectifs. C’est en fait très facile à mettre en application.

A partir de la fixation de ces objectifs à cinq ans, la démarche marketing consistera à mettre en œuvre les stratégies, planifier, appliquer et mettre en œuvre l’élaboration, la tarification, la promotion, la communication, la distribution de services en vue d’un échange mutuellement satisfaisant pour le cabinet et le client., des prestations moins standardisées, une forte disponibilité et la possibilité de dialoguer avec l’expert-comptable et non son assistant, un conseil permanent à forte valeur ajoutée …

On ne doit jamais oublier que le maintien d’un client coûte 10 fois moins cher que la conquête d’un nouveau. Une action en fidélisation doit toujours précéder une démarche marketing.

Les clients ne se contentent plus de la pure mission comptable et les questions essentielles doivent trouver des réponses : Quels sont les nouveaux besoins ? Comment acquérir les compétences pour y répondre ? Comment communiquer ?

Les réponses sont moins compliquées à trouver que ne le pense une partie de la profession.

Vincent (Blog « Stratégie et expert-comptable: optimiser la rentabilité ! »)

[Rédigé par : FG]

Etude très intéressante que je viens de parcourir. J'ai pris un peu de recul par rapport à la PCL dont je faisais partie il y a 5 ou 6 ans. Je vois que les choses avancent... doucement. En effet, le big bang est un peu poussif et les prédications et incantations qu'on professait il y a quelques années sont toujours d'actualité. Ce qui est nouveau, par rapport à quelques années en arrière, c'est l'ouverture réglementaire à la communication pour les cabinets. Et là, ça change beaucoup de choses car communiquer vers qui, pour proposer quoi ? C'est une vraie leçon de management pour nous experts comptables qui devons - pour certains d'entre nous (les retardataires et les suiveurs ?)- nous interroger (enfin !!) sur la stratégie avant de pouvoir communiquer. Bref, la communication aura au moins cette vertu. Quant au conseil, je crois qu'un jour il faudra vraiment dépasser l'horizon habituel de la PCL (chiffres seulement) et aller aussi voir du côté du conseil en stratégie, organisation, systèmes d'information...

Merci à vous pour cette étude.