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Qui doit faire les missions ?
Est-ce de la responsabilité de l'expert-comptable lui-même, du responsable du service social ou encore d'un collaborateur confirmé ?
Quelles sont les qualités requises pour conduire à bien ce type de mission ?
Ces questions, chaque responsable de cabinet voulant développer les missions de conseil social est rapidement conduit à se les poser.
Pour autant la réponse n'est pas aisée et la perle rare bien délicate à trouver... Traçons quelques pistes de réflexion tirées de notre pratique.
1 – Les missions de conseil social : un domaine varié qui exige des compétences diverses
1 – 1 Les différentes missions...
Rappelons d'abord les différentes missions que recouvre le terme générique de « conseil social ».
Elles s’adressent avant tout aux chefs d’entreprises pour eux-mêmes.
Les thèmes abordés sont les suivants :
• Le choix du statut social de l’entrepreneur et de son conjoint,
• L'optimisation de rémunération du dirigeant de société,
• Le diagnostic retraite du chef d'entreprise,
• Le diagnostic des garanties prévoyance du chef d'entreprise
Elles peuvent concerner aussi les salariés et notamment :
• La stratégie en matière d'épargne salariale et de retraite supplémentaire
On constate donc qu'elles correspondent à des préoccupations très vastes et font appel à des domaines de compétence très diversifiés qu’il est difficile de trouver chez la même personne.
1 – 2 ...n'exigent pas les mêmes compétences
Les compétences nécessaires pour conduire ses missions n'appartiennent pas au même domaine d'intervention.
À titre d'illustration, s'il est utile de bien connaître les règles sociales applicables aux salariés pour développer un diagnostic retraite cela s’avère par contre tout à fait insuffisant pour conseiller le dirigeant sur sa stratégie d'optimisation de rémunération.
Il faudra alors disposer d'une solide culture en matière juridique, fiscale et concernant les règles sociales applicables aux TNS.
Nous touchons ici à l'une des conditions fondamentales de réussite de l'implantation des missions de conseil social au sein d'un cabinet : une même personne ne peut pas tout réussir.
En effet, dans certains cas, le responsable du cabinet peut être tenté de vouloir conduire lui-même les missions auprès de ses clients. Il répond en cela à l'attente de ces derniers qui, notamment sur toutes les questions liées à l'optimisation de rémunération et de statut du dirigeant, veulent pouvoir traiter avec l'expert-comptable ; tout simplement parce qu'ils veulent parler de « patron à patron ».
Cela constitue une erreur grave dans la mesure où l'expert-comptable, submergé par ses fonctions techniques et ses responsabilités d'animation et de développement du cabinet, ne pourra pas raisonnablement consacrer le temps nécessaire à l'approfondissement technique des optimisations possibles et à la mise à jour de ses connaissances. Conduisant trop rarement les missions, il risque alors de se décourager ou de dégrader le niveau de qualité de la prestation.
La bonne solution, pour industrialiser le processus, consiste au contraire à spécialiser certains collaborateurs en leur dégageant du temps pour réaliser ces missions.
2 – Bien choisir, former et maintenir les compétences
2 – 1 Une seule personne ne peut pas conduire toutes les missions de conseil social
La matière étant trop vaste pour une seule personne, la condition de réussite essentielle réside dans l'affectation des compétences adaptées aux besoins :
La distinction centrale à faire ici s'opère entre les missions.
Examinons d’abord celles qui exigent une bonne maîtrise fiscale et juridique ainsi que la connaissance des régimes de TNS.
Ici, le profil « comptable » se révèle être le mieux adapté. Compétent sur tout ce qui sert à conduire le raisonnement (fiscalité, juridique,...), il ne lui reste qu'à acquérir les principes de détermination des prestations de retraite et de prévoyance, autant pour les régimes obligatoires que pour les régimes facultatifs.
Notre longue expérience en matière de formation des cabinets d'expertise comptable nous permet d'affirmer que quelques journées de formation combinées avec une documentation technique de qualité et surtout un zeste de curiosité intellectuelle suffisent largement pour atteindre le niveau de compétence requis.
Selon la taille du cabinet, les missions pourront être confiées à un chef de groupe ou à des responsables de dossiers ayant de l’expérience.
Les missions traitées par ce profil sont principalement :
• Le choix du statut social de l’entrepreneur et de son conjoint,
• L'optimisation de rémunération du dirigeant de société.
Par contre, pour les questions liées à la retraite et à la prévoyance, le profil idéal est le plus souvent un juriste en droit social.
Maîtrisant parfaitement les arcanes de la fiche de paye, le profil « social » se révèle être le mieux armé pour conduire les missions de :
• diagnostic retraite du chef d'entreprise,
• diagnostic des garanties prévoyance du chef d'entreprise,
• stratégie en matière d'épargne salariale et de retraite supplémentaire.
Il intervient alors, à la demande de l'expert-comptable ou du responsable de dossiers, en qualité de consultant spécialisé chargé de la conduite de ces missions.
2 – 2 La formation et le maintien à jour des compétences : un enjeu essentiel
Pour autant, qu'il s'agisse des profils « comptables » ou « sociaux », l'enjeu majeur sera de faire parvenir son équipe à un niveau d'expertise adapté lui permettant de conduire rapidement ces missions et de générer ainsi un chiffre d'affaires direct et indirect significatif.
Un programme adapté de formation initiale de quelques journées permettra d'y parvenir sans difficulté.
Les sachants devront ensuite maintenir leur expertise à jour car dans le domaine du conseil social, le caractère pérenne de la réglementation n'est qu'une illusion.
En revanche, cette évolution permanente de la réglementation qui exige une mise à jour constante des compétences présente un avantage souvent passé sous silence : les règles étant bouleversées régulièrement, il est d’autant plus facile de prendre le train en marche !
Bruno CHRETIEN
Gérant de Factorielles
[email protected]
www.factorielles.fr
Merci pour cet article.
Rédigé par : VANDERGUCHT Jean Marie | 18 oct 2007 à 08:54
D'accord avec ton analyse Bruno;l'omniscience n'est pas de ce monde et encore moins en matière de conseil social.
Plusieurs collaborateurs bien formés et doués d'une forte curiosité intellectuelle,peuvent chacun dans leur partie,être les bons interlocuteurs des clients et pas forcément,à l'origine, des juristes en droit social
Rédigé par : Clisson | 20 oct 2007 à 17:24
Merci de cet article mais je ne pense pas que les juristes en droit social soient les interlocuteurs les mieux placés pour ces conseils.De plus, le domaine étant tellement vaste et les connaissances à mettre à jour en permanence, je ne crois pas que quelques journées de fomation suffisent à un collaborateur pour se positionner au même niveau que des experts dans ce domaine et surtout pas dans des cabinets de taille moyenne.Mais répondre aux besoins des clients sur ces sujets est fondamental.
Bravo pour vos articles.
Rédigé par : Chantal | 21 oct 2007 à 16:55
Nous partageons avec vous la nécessité des missions sociales.
Cependant notre avis diverge de votre positionnement quant à savoir qui doit mener ces missions et surtout comment. En fait, avec quel niveau d’expertise du conseil ?
Tout dépend de ce pourquoi l’expert-comptable dispense du conseil social.
Si cette démarche s’inscrit dans une stratégie d’entreprisse affirmée, une stratégie d’expert-comptable accompagnant systématiquement ses clients au-delà des missions traditionnelles alors votre préconisation est à compléter.
Pourquoi ?
Le coatching du client, s’il relève des thèmes que vous évoquez, ceux-ci ne sont que la partie émergée de l’iceberg. Le management complet du client relève également d’autres domaines d’activités de business acts nécessitant d’autres types de compétences.
Cependant, quels que soient ces thèmes, les niveaux de formations et d’expérience des « sachants » doivent être plus aiguës que quelques jours de formation et de belles fiches techniques.
Pour le compte des grands cabinets, le personnel exécutant ces tâches est systématiquement diplômés de grandes écoles, de business school et non-issus de la profession comptable (en fait des spécialistes), et ce n’est pas pour rien !
Certains sont des collaborateurs mais beaucoup sont les intervenants extérieurs d’un pool pluridisciplinaire (Iso 9001) utilisé conjointement par ces cabinets.
Le dossier de chaque client est harmonisé, interfacé, interpénétré et mis en convergence par les acteurs des différentes disciplines lors d’un débat d’experts!
Le client est visité tant dans sa globalité que dans ses spécificités : Choix du statut, optimisation de rémunération, santé, prévoyance, retraite collective et individuelle, gestion de patrimoine, assurance vie, dépendance, épargne entreprise, conseil financier, défiscalisation, transmission d’entreprises, risk management, management d’entreprise,…, en fonction des besoins.
Inhérent au conseil, l’expert-comptable doit également maintenant vérifier la qualité du produit ou du contrat que son client va mettre en place.
Dans la relation EC / client, que vaut le meilleur diagnostic retraite de l’expert-comptable si en finalité c’est un mauvais contrat qui est mis en place !
L’EC doit être en capacité d’apporter l’information « produits » à ses clients ou de la leur faire apporter
Ce serait une erreur de penser que ces services « haut de gamme » soient uniquement réservés aux clients présentant d’importantes surfaces financières.
Les entreprise du small business et la plus petite d’entre elle ( C.A.PL) peuvent désormais y avoir accès et sans frais comme tout expert-comptable.
Décryptez la « Bulle Comptable » !
Respecter un client, ce n’est pas de lui délivrer un mauvais, moyen ou bon conseil, mais lui dispenser le meilleur !
Si l’expert-comptable n’est pas performant sur les missions non traditionnelles (les missions OUT), alors il risque de perdre le client sur les missions traditionnelles (les missions IN)
Celui qui ne sera pas certain de suggérer le meilleur conseil OUT fera mieux de s’abstenir.
Un exemple : la retraite, thème plus complexe pour un expert-comptable qu’il n’y paraît.
Le collaborateur ayant en charge l’OUT diagnostique un besoin en retraite collective.
Trois ans auparavant, le conseil pouvait, en gros, s’arrêter à ce stade.
Aujourd’hui, c’est insuffisant parce que le client en veut plus de façon récurrente et croissante puis parce que d’autres experts-comptables concurrents détiennent des savoir-faire plus élaborés.
Maintenant, le collaborateur doit peser les collèges, examiner la pyramide de ses âges, examiner la situation de famille de chaque salarié pour savoir ce que coûte en terme financier le taux de réversion de rente des différents contrats du marché, …, pour informer le client vers QUELS TYPES de contrat retraite collective il doit s’orienter.
Le collaborateur doit être suffisamment fin pour conseiller le ou les dirigeants quant à leurs propensions naturelles à se servir eux plutôt que leurs salariés (notion de collège) et donc de pouvoir compenser les impossibilités par des suggestions complémentaires individuelles.
Le collaborateur doit être imprégné de la politique générale d’acceptation de l’URSSAF départementale (Ce qui vaut dans le 44 ne vaut pas toujours dans le 69 ou le 75)
Il doit connaître le « border line » local de l’Urssaf et de la DDT,…
Combien de collaborateurs auront les qualités nécessaires pour soutenir un projet de la Direction cliente contre l’opposition d’une partie du personnel, d’un CE voire de syndicats …
Un collaborateur insuffisamment cultivé et inexpérimenté ne détenant que des bribes de connaissance est un risque de préjudice pour le client et l’EC.
Il est à craindre que les quelques jours de stage du collaborateur et des fiches techniques fassent pousser des cheveux blancs à plus d’un EC au titre de sa conscience professionnelle.
Quels sont ceux qui ne seront pas tentés de surveiller de près ces opérations ?
Quels sont ceux qui seront capable de laisser un collaborateur qu’ils savent non-professionnel sur le sujet, agir de son propre chef ?
A ce stade, et au regard du client, ne pas savoir ce qui se passe dans son entreprise n’est pas une excuse, mais probablement une faute.
Maître Maxime Delhomme risque d’avoir du grain à moudre.
Si le conseil OUT est une obligation stratégique pour tout cabinet qui se respecte, il doit être dispensé dans les règles de l’art par des professionnels expérimentés spécialisés, salariés du cabinet ou pas.
Comme la majorité des cabinets n’auront la possibilité de recruter des talents, le salut se trouve certainement dans l’externalisation d’un OUT maîtrisé par l’EC grâce à un repporting serré.
Les experts-comptables de France doivent à leurs clients un niveau de conseil visant à l’excellence et uniquement à l’excellence comme nous l’avons constaté de la part de nos confrères européens lors du Congrès de Lille.
Nous notons : « Une seule personne ne peut pas conduire toutes les missions de conseil social. La matière étant trop vaste pour une seule personne, la condition de réussite essentielle réside dans l'affectation des compétences adaptées aux besoins »
Entièrement d’accord, sauf que cela signifie que les clients des cabinets avec très peu de personnel ou/et avec des personnels n’étant pas en capacité intellectuelle d’être formés, alors ces clients seraient privés du conseil social ?
Les clients n’ont pas à faire les frais d’une absence de conseil ou d’un conseil de piètre qualité parce leur expert-comptable n’a pas la taille critique nécessaire.
L’externalisation est la voie intelligente pour ces confrères.
Les EC à petites structures sont en fait parmi les mieux placés pour faire du conseil : Par l’externalisation ils apportent le même haut niveau de conseil que les plus gros cabinets, ils sont libérés de la contrainte des savoir-faire techniques et commerciaux, des soucis de formation spécialisée du personnel, économisent un temps précieux, ils peuvent mettre en avant la forte relation de confiance qui est la caractéristique de cette typologie d’EC pour impacter le client à la nécessité d’adhérer au service/conseil que peut lui prodiguer désormais le cabinet et aussitôt faire prendre le relais de l’opération par un collaborateur servant d’interface communicante entre le client et l’externalisateur, puis surveiller le tout par repporting hebdomadaire. Simple, efficace et très rentable.
Tous les experts-comptables français, quelles que soient leurs tailles, sont en mesure désormais de délivrer un très haut niveau de conseil grâce aux solutions qui leurs sont proposées.
Merci de vos sujets qui permettent de faire évoluer la profession comptable dans le dialogue.
Jean-Christophe Solaisie.
Rédigé par : Jean-Christophe Solaisie | 24 oct 2007 à 13:57